Этапы адаптации. Основные этапы вхождения в должность План вхождения в должность

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и профессиональная адаптация персонала имеют несколько направлений:

Обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;

Обучение при перемещении сотрудника на другую должность или изменении объема работ;

Обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими своих профессиональных обязанностей;

Развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации;

Обучение при изменении технологий работы или взаимодействия отделов и структурных подразделений гостиничного предприятия.

Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие гостиничной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки.

Обучение должно быть четко спланировано и проходить по определенной программе, разработанной для данной профессиональной категории. Так, например, в обязательном порядке каждый новый сотрудник должен проходить так называемый ориентирующий тренинг, направленный на ознакомление сотрудников с историей предприятия, структурой гостиницы, принципами гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами безопасности.

Любой сотрудник гостиницы должен хорошо ориентироваться на своем рабочем месте, обслуживающий персонал таких служб, как служба размещения, служба номерного фонда, ресторанная служба, служба консьержей, служба бизнес-услуг и так далее, должен иметь четкое представление о ресурсах и площадях гостиницы, чтобы грамотно и полно информировать об этом гостей.

Для сотрудников этих служб должна проводиться подробная экскурсия по гостиничному фонду.

Конечно, обучение персонала должно строиться с учетом специфики работы в зависимости от подразделения и службы. Однако существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:

Стандартов поведения и внешнего вида (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые определенным гостиничным предприятием);

Стандартов обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

Принятия решений (цель: формирование навыков интерпретации и анализа природы проблем, а также оперативного генерирования и оценки способов действия и принятия эффективного решения);

Коммуникативных способностей (цель: формирование (и поддержание) устойчивых навыков межличностного взаимодействия в ситуациях «гость – сотрудник гостиницы», а также «сотрудник – сотрудник»);

Решения конфликтных ситуаций. Этот тренинг проводится в двух вариантах. Первый предполагает ситуацию гостеприимства (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения). Второй вариант этого тренинга направлен на ситуацию внутрифирменного взаимодействия сотрудников, его участники – линейные руководители (цель: выработка единых критериев руководства и стратегии поведения при решении конфликтной ситуации);

Этикета. Он также проводится в двух вариантах – в ситуации гостеприимства при непосредственном общении сотрудника с гостем (цель: формирование представлений об этике и этикете в гостиничном бизнесе в соответствии с международными стандартами обслуживания) и в ситуации гостеприимства при опосредованном общении сотрудника с гостем (телефонные переговоры);

Продаж. Его участники – заместители начальника смены, кассиры-администраторы и консьержи (цель: развитие навыков эффективных продаж).

В большинстве своем указанные программы должны сочетать элементы мини-лекций с социально-психологическими тренингами. Это объясняется тем, что тренинг делает доступным для специалиста все более сложные профессиональные задачи, обеспечивает его адаптацию к актуальной и потенциальной трудовой среде. В тренинге создается возможность незамедлительного соотнесения полученной информации (мини-лекция) и деятельности (упражнения, ролевые игры и так далее), эмоционального проживания новых моделей поведения, что, в свою очередь, обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленных целей.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала гостиниц является ротация кадров, когда, например, сотрудник отдела размещения несколько дней работает помощником администратора номерного фонда. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только лучше адаптироваться новому сотруднику и узнать гостиницу и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Каждый сотрудник должен отчетливо представлять свою роль в производственном цикле. Для этого тренинг новых сотрудников предполагает:

Учебные занятия (теоретического плана) в соответствии с должностной инструкцией;

Стажировку в соответствии с требованиями должностной инструкции;

Практические занятия с целью достижения требуемого стандартами гостеприимства уровня подготовки;

Постоянную отработку навыков в соответствии с существующими профессиональными стандартами.

Как правило, схемы введения нового сотрудника в должность могут варьироваться на разных предприятиях гостиничной индустрии. Так, например, известна практика, когда функции по обучению нового сотрудника разделяют между собой несколько специалистов. При этом вводный курс по стандартам гостеприимства, экскурсию по гостинице и вопросы стандартов поведения и внешнего вида с новым сотрудником разбирает штатный психолог. Курс профессиональных теоретических и практических навыков берет на себя тренинг-менеджер, а закрепление и отработку этих навыков с сотрудником осуществляет прикрепленный к нему наставник из уже работающего персонала.

Такое сопровождение может длиться от месяца до трех – на весь испытательный срок, с тем чтобы по его истечении новый сотрудник мог выполнять свои профессиональные обязанности наравне с основным персоналом.

Книги: 1908 А Б В Г Д Е З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Примерная форма

Ф.И.О. сотрудника, проходящего испытательный срок: _______________

Подразделение: ___________________________________________________

Должность сотрудника: ____________________________________________

Период испытательного срока: с _______________ до ________________

— — Рабочее место подготовлено: ¦ ¦ Да ¦ ¦ Нет — —

наставника:

Должность наставника:

1. Задачи на период испытательного срока сотрудника

(заполняется наставником совместно с новым сотрудником в начале испытательного срока)

————————————————————————— ¦ Задачи ¦Планируемый¦Фактический¦Итоги 1 месяца.¦ ¦ ¦ срок ¦ срок ¦ Отметка о ¦ ¦ ¦ выполнения¦ выполнения¦выполнении (в%)¦ +———————————+————+————+—————+ ¦1. Изучение пакета документов, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦регламентирующих работу ¦ ¦ ¦ ¦ ¦сотрудников компании: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦1.1. Обязательные документы: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- памятка первого рабочего дня, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦от системного администратора; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- правила внутреннего трудового ¦ ¦ ¦ ¦ ¦распорядка. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦1.2. Документы, регламентирующие ¦ ¦ ¦ ¦ ¦работу сотрудника: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- должностная инструкция ¦ ¦ ¦ ¦ ¦сотрудника ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦2. Изучение работы корпоративных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦компьютерных программ и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦программных продуктов, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦используемых в подразделении: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦2.1. Обязательные: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Юнион; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Интернет, ICQ; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Outlook. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦2.2. Другие ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦3. Ознакомление с папкой нового ¦ ¦ ¦ ¦ ¦сотрудника ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦4. Сотрудники подразделения, с ¦ ¦ ¦ ¦ ¦которыми новый сотрудник будет ¦ ¦ ¦ ¦ ¦взаимодействовать при выполнении ¦ ¦ ¦ ¦ ¦своих должностных обязанностей ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦5. Посещение «Курса о Компании» ¦ ¦ ¦ ¦ +———————————+————+————+—————+ ¦6. Задачи на испытательный срок ¦ ¦ ¦ ¦ ¦(заполняются индивидуально для ¦ ¦ ¦ ¦ ¦каждой должности) ¦ ¦ ¦ ¦ ———————————-+————+————+—————-

2. Оценка сотрудника, заканчивающего испытательный срок

(заполняется куратором в конце испытательного срока).

Для оценки сотрудника проставьте баллы напротив каждой компетенции в приведенной ниже таблице по шкале от 0 до 3:

0 — отсутствие компетенции;

1 — компетенция проявляется слабо;

2 — компетенция проявляется в полной мере;

3 — кандидат в полной мере обладает компетенцией, способен транслировать компетенцию другим.

————————————————————————— ¦ Компетенции ¦ Описание компетенций ¦Оценка¦ ¦ ¦ ¦ (0 — ¦ ¦ ¦ ¦ 3) ¦ +———————+———————————————+——+ ¦1. Корпоративность ¦Сознательное принятие корпоративных правил, ¦ ¦ ¦ ¦норм и ценностей; сознательный отказ от ¦ ¦ ¦ ¦действий, наносящих какой-либо ущерб ¦ ¦ ¦ ¦компании и ведущих к утрате доверия с ее ¦ ¦ ¦ ¦стороны. Чувство принадлежности компании ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦2. Профессиональная ¦Способность личности принимать обоснованные ¦ ¦ ¦ответственность ¦решения в сфере своей профессиональной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, проявлять настойчивость и ¦ ¦ ¦ ¦прикладывать волевые усилия для достижения ¦ ¦ ¦ ¦требуемого результата; готовность отвечать ¦ ¦ ¦ ¦за результаты и последствия деятельности ¦ ¦ ¦ ¦принятых решений ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦3. Развитие ¦Осознанное стремление к получению новых ¦ ¦ ¦ ¦знаний, умений и опыта, любопытство, ¦ ¦ ¦ ¦заинтересованность в использовании новых ¦ ¦ ¦ ¦возможностей в профессиональной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности. Способность воспринимать ¦ ¦ ¦ ¦другие ценности ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦4. Работа в команде ¦Понимание значимости совместной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, стремление к совместному ¦ ¦ ¦ ¦достижению командных целей, ориентация на ¦ ¦ ¦ ¦сотрудничество, взаимоподдержка и ¦ ¦ ¦ ¦взаимовыручка ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦5. Энергетический ¦Высокая энергетика, активность и способность¦ ¦ ¦потенциал ¦к переключению с одного вида деятельности на¦ ¦ ¦ ¦другой, оптимизм, высокая работоспособность,¦ ¦ ¦ ¦ее независимость от актуального ¦ ¦ ¦ ¦функционального состояния (настроения, ¦ ¦ ¦ ¦самочувствия) ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦6. Коммуникативная ¦Умение правильно оценивать и понимать ¦ ¦ ¦компетентность ¦поведение людей, устанавливать эффективные ¦ ¦ ¦ ¦взаимоотношения; умение слушать, ¦ ¦ ¦ ¦аргументированно и убедительно преподносить ¦ ¦ ¦ ¦свою позицию. Взаимодействовать на ¦ ¦ ¦ ¦доверительной основе с учетом своих ¦ ¦ ¦ ¦интересов и интересов партнера ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦7. Целеустремленность¦Способность сотрудника четко формулировать ¦ ¦ ¦ ¦цели и задачи профессиональной ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, ставить их себе и подчиненным,¦ ¦ ¦ ¦а также добиваться ожидаемого результата, не¦ ¦ ¦ ¦останавливаясь перед трудностями. ¦ ¦ ¦ ¦Способность оценивать работу по конечному ¦ ¦ ¦ ¦результату, а не по количеству затраченных ¦ ¦ ¦ ¦усилий ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦8. Коммерческий ¦Ориентация на клиента, способность ¦ ¦ ¦подход (для ¦распознавать его потребности; стремление к ¦ ¦ ¦сотрудников отдела ¦максимальному удовлетворению этих ¦ ¦ ¦продаж) ¦потребностей при соблюдении интересов ¦ ¦ ¦ ¦компании ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦9. Мотивирование (для¦Умение побуждать подчиненных и коллег на ¦ ¦ ¦должностей от уровня ¦достижение поставленных целей, повышение ¦ ¦ ¦руководителя группы и¦эффективности работы. Способность изменять ¦ ¦ ¦выше) ¦поведение людей, вести за собой, проявлять ¦ ¦ ¦ ¦заботу о подчиненных. Умелое управление ¦ ¦ ¦ ¦интересами людей и отношениями в команде ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦10. Стратегическое ¦Способность прогнозировать развитие бизнеса ¦ ¦ ¦мышление (для ¦в перспективе с учетом системного анализа ¦ ¦ ¦должностей от уровня ¦имеющихся ресурсов, четкого понимания ¦ ¦ ¦руководителя группы и¦стоящих задач и возможностей.

Видение ¦ ¦ ¦выше) ¦результатов и последствий своей ¦ ¦ ¦ ¦деятельности, направленность на достижение ¦ ¦ ¦ ¦стратегических целей ¦ ¦ +———————+———————————————+——+ ¦11. Лидерство (для ¦Высокая активность и работоспособность. ¦ ¦ ¦должностей от уровня ¦Умение заряжать людей своей энергией и ¦ ¦ ¦руководителя группы и¦оптимизмом. Развитые коммуникативные навыки,¦ ¦ ¦выше) ¦доминантность; способность к осуществлению ¦ ¦ ¦ ¦власти, харизматичность ¦ ¦ ———————-+———————————————+——-

3. Заключение по результатам прохождения испытательного срока

Наставник ______________ (______________) «__» _________ 20__ г. Сотрудник ______________ (______________) «__» _________ 20__ г. Согласовано: Руководитель подразделения ______________ (______________) «__» _________ 20__ г.

Комментарии:

ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ,

ПЛАН ВХОЖДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ

Общие положения.

1.1 «Программа адаптации, план вхождения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Компании.

Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Компании, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны знать и использовать в работе:

Заместители директора

Начальники отделов

Ведущие специалисты

Руководители групп

Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых на работу

Программа адаптации.

Целью программы является формирование общего представления о Компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностей, особенностей взаимоотношений компании и работника (порядок приема/увольнения, з/п, льготы и пр.), условия труда и т.д.

Данная программа проводится в течении первых 2-х недель работы нового сотрудника, некоторые этапы программы применяются до момента оформления нового сотрудника на работу.

Ответственный – HRM .

2.1 Вводное ориентировочное собеседование.

Целью данной процедуры является сообщение новому сотруднику основных сведений о Компании, основных направлениях деятельности и особенностях трудовых отношений Компании и работника.

Ориентировочное собеседование проводится после формирования окончательного предложения о приеме на работу и согласования даты выхода.

Допускается проведение ориентировочного собеседования в первый день выхода сотрудника на работу.

На ориентировочном собеседовании предоставляется информация по следующим вопросам:

основные направления деятельности Компании, ситуация на рынке.

Позиция Компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

История развития.

Корпоративные Стандарты Компании.

Порядок оформления на работу.

2.2 Оформление на работу . Написание заявления. Заключение трудового договора. Знакомство с должностными обязанностями и правами, подписание должностной инструкции. Ознакомление в правилами внутреннего трудового распорядка.

2.3. Презентация нового сотрудника Компании.

Все сотрудники Компании в установленной форме получают информацию о новом сотруднике.

2.4. Более подробное знакомство со структурой и особенностями Компании, ее положением в Группе Компаний.

Изучение схематической структуры Компании, иерархии должностей, своего положения в ней, особенностей организационного взаимодействия.

Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.

Изучение стандартов внутренней электронной переписки.

2.5. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками

Проводится личное представление сотрудника персоналу Компании и показ основных помещений офиса.

2.6. Ознакомление с рабочим местом.

Обозначается конкретное рабочее место. Проводится инструктаж по использованию технических средств (ПК, АТС и пр.)

Ведущий специалист информационного отдела регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании, дает необходимые вводные консультации.

Завхоз-механик объясняет особенности пользования внутренней АТС и др. техническими средствами.

Новый сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности.

2.7. Знакомство с «Положением о нематериальном стимулировании персонала».

План вхождения в должность.

План вхождения в должность определяется непосредственным руководителем, согласуется с GM. Отчет о прохождении отдельных этапов плана доводится до HRM.

Вхождение в должность предполагает более детальное ознакомление со спецификой деятельности Компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

План вхождения в должность рассчитан на весь период испытательного срока и включает в себя 2 этапа:

А. Собственно вхождение в должность.

Б. Работа в должности.

3.1. Прикрепление к наставнику/куратору.

Наставник/куратор назначается непосредственным руководителем из числа наиболее опытных сотрудников. Задачи куратора планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождениям им испытательного срока. Новый сотрудник ежемесячно предоставляет куратору отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает его работу и передает отчеты вышестоящему руководителю, а копию HRM.

3.2. Более полное знакомство с сотрудниками подразделения, в которое принят новый сотрудник.

Данное знакомство осуществляется куратором.

3.3. Программа обучения:

Куратор, в некоторых случаях непосредственный руководитель, проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:

изучение требований к рабочему месту. Знакомство с технологией работы на своем месте и в подразделении.

Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в фирму.

Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела (например, изучение ассортимента продукции, особенностей работы с клиентами и пр.).

Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений фирмы, а также правилам по документообороту.

Программа обучения рассчитана на 1-ю неделю работы нового сотрудника.

3.4. Составление плана работы на 1-ый месяц испытательного срока.

План работы на 1-ый месяц испытательного срока составляется по окончании 1-ой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, доводится до нового сотрудника. Копия передается HRM. (форма № 0-1п)

Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, полное освоение своих должностных обязанностей.

На данном этапе оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

3.5. Подведение итогов 1-го месяца работы.

В конце первого месяца работы происходит отчет нового сотрудника непосредственному руководителю о выполненной работе, сдается экзамен по базовым знаниям и навыкам. Происходит предварительный анализ работы сотрудника, корректировка его деятельности.

Непосредственный руководитель готовит решение, которое передается HRM.

(форма № 0-1о)

3.6. Составление индивидуального плана работы на испытательный срок.

Данный план рассчитан на оставшийся период испытательного срока.

План составляется совместно новым сотрудником и непосредственным руководителем и фиксируется в установленном порядке (форма № 0-2п). Копия индивидуального плана работы на и/с передается HRM непосредственным руководителем.

В данной части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания , уровень исполнительской дисциплины, потенциал к дальнейшему роста.

3.7. Ежемесячное планирование.

Непосредственный руководитель или наставник совместно в новым сотрудником составляют ежемесячные планы работы. Выполнение плана и текущая корректировка деятельности производится куратором.

3.7. Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.

За 14 дней до окончания испытательного срока на нового сотрудника HRM-ру передаются документы, необходимые для проведения первичной аттестации (форма № 1). Заполняется непосредственным руководителем.

3.8. Изучение стратегии развития отдела на год.

Происходит в случае признания испытательного срока пройденным успешно.

График мероприятий:

1-2 неделя – адаптация. Ответственный – HRM.

1-я неделя – программа обучения.

Ответственные:

— куратор.

2-я неделя – составление плана работы на 1 месяц.

Ответственный : непосредственный руководитель.

Копия направляется HRM (форма № 0-1п).

4-я неделя — итоги 1-го месяца работы.

Ответственный: непосредственный руководитель.

Отчет направляется HRM (форма № 0-1о).

2-ой месяц – составление индивидуального плана работы на и/с.

Ответственный : непосредственный руководитель

Копия направляется HRM (форма № 0-2п).

Окончание и/с – оценка прохождения сотрудником и/с.

Ответственный – непосредственный руководитель.

Отчет направляется HRM (форма № 1).

Материал взят с сайта

1. Программа адаптации Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок. 1

   Программа

   1. Общие положения1.1 «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.

2. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока 1

   Программа

   1.1. Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях ООО «Регион+».1.2. Процедура адаптации работников ООО «Регион+» направлена на обеспечение более быстрого вхождения

3. Проект положение об адаптации сотрудников Корпорации «…»

   Документ

   1.1 «Программа адаптации, план введения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Корпорации.

4. Программа введения нового сотрудника в должность муниципальной службы г. Шахты 2008г

   Программа

   Одной из основных задач Программы развития муниципальной службы г.Шахты является создание общего психологического и мотивационного микроклимата муниципальной службы с целью повышения эффективности и удовлетворенности профессиональной деятельностью.

5. Программа «Поддержка Общественных Инициатив», Центр за Демократию государство и негосударственные

   Программа

   T his publication was made possible through support provided by the Office of U.S.Agency for International Development, under the terms of Cooperative Agreement No.

Другие похожие документы..

Когда назначается испытательный срок - Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

• Как преодолеть страх перед новой работой?
• Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
• Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
• Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать") .

Этапы адаптации

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

1. До начала работы нового сотрудника в компании .
2. Вводный: первый день сотрудника в компании.
3. Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.
   • введение в организацию;
   • введение в подразделение;
4. Вхождение в должность.
5. Действенная адаптация.
6. Функционирование.
7. Завершение:
   • оценка: за две недели до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);
   • принятие решения: за три дня до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока);

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Рассмотрим, чем характеризуется каждый из этапов и что именно необходимо предпринять в ходе каждого из них.

До начала работы нового сотрудника

1. Подготовить рабочее место. В случае, если например речь идет о сотруднике сотрудника производственного подразделения, необходимо заранее подготовить инструменты, которые потребуются ему для работы, и комплект рабочей одежды (информация о размерах одежды сотрудника может быть включена в анкету, которую он заполняет на этапе собеседования). Если речь идет о сотруднике офиса, то к его приходу следует подготовить рабочее место: стол, стул, компьютер, другую технику. Для удобства решения этого вопроса в заявку на подбор персонала может быть включен пункт о необходимости оборудования нового рабочего места, если должность будущего сотрудника является новой для подразделения, что позволит АХО и IТ службе спланировать свои действия по приобретению необходимой мебели и техники.
2. Составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании, например, для продавцов-консультантов в магазине. Объем такого документа не должен превышать одной страницы.
3. Определить наставника. Включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.
4. Подготовить Комплект новичка.
5. Направить сотрудника на медицинский осмотр, если это является обязательным условием трудоустройства специалиста, например, на предприятии химической промышленности.
6. Проинформировать коллектив о новом сотруднике.
7. Предложить кандидату на должность руководителя познакомиться с коллективом до выхода на работу.

Первый день работы сотрудника

1. Оформить его в отделе кадров, ознакомить с положениями, должностной инструкцией, локальными нормативными актами. Предоставить необходимые документы (правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор).
2. Провести ознакомительную беседу с новичком, ключевые моменты обсуждения:
   • инструктаж по техники безопасности и охране труда;
   • оплата труда;
   • премии и бонусы;
   • условия переработок;
   • условия изменения оплаты;
   • рабочий график, отпуска, больничные;
   • наказания, штрафы;
   • поощрения;
   • испытательный срок;
   • какие параметры контролируются;
   • кто и на какие вопросы может ответить.
3. Вручить «книгу сотрудника», «комплект новичка», последние выпуски корпоративной газеты.
4. Познакомить нового сотрудника с коллегами, провести экскурсию по подразделению.
5. Организовать беседу с руководителем и/или наставником. Разъяснить план вхождения в должность.
6. Обеспечить допуск в базы данных, и информационные системы компании, создать электронный адрес.

Ознакомление и общая ориентация (В первую неделю работы)

На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Цели - формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.

Организационные мероприятия необходимые на этом этапе:

1. Обеспечить его участие в Welcome! Тренинг, который может включать экскурсию по предприятию, просмотр фильма о компании, посещение музея.
2. Познакомить его с руководителями других подразделений.
3. Предоставить необходимую корпоративную документацию.

Введение в организацию

От результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве подразделений и филиалов и их расположении и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник получает информацию об обедах, мотивации, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться - то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведения содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскурсии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотрудников с этой информацией может проводить менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель.

Введение в подразделение

От успешности завершения этого процесса будет зависеть Формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководителями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо общаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми отделами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника. Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы организации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделив сотруднику хотя бы пять минут своего времени, - это очень важно для формирования организационной приверженности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека: непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе практического освоения работы (особенно это касается отделов продаж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.

Вхождение в должность.

Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Реализацию этой функции берет на себя наставник либо непосредственный руководитель. Новичку выдаются документы с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. Наставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Далее наставник детально описывает деятельность компании и производимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Также наставник определяет цели и задачи работы нового работника, выполнение которых оценивается в конце испытательного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Сообщает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосредственный руководитель, так и руководитель отдела Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогает скорректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.

Действенная ориентация.

Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника.

Функционирование.

Этот этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах общая ориентация, вхождение в должность, действенная ориентация и функционирование:

• Обеспечить эффективную работу с наставником.
• Контролировать соблюдение плана адаптации.
• Обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения.
• Обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей

Завершение

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока

1. Напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения.
2. Направить сотруднику, наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока

1. Проконтролировать заполнение оценочных форм.
2. Обсудить результаты вхождения в должность нового работника.
3. Подвести итоги.
4. В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения - поздравить с прохождением испытательного срока.
5. Провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала.
6. Уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

При вторичной адаптации этапы могут быть такие же, за исключением общей ориентации в случае если сотрудник перемещается в рамках одного офиса.

Все более распространенными становятся перемещения сотрудников между подразделениями компании, находящимися в разных регионах. В таких случаях службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с перемещением сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит, и компании, в которой произошло его назначение.

Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые важны для его работы.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т. е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения.

В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником.

Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь.

Мой первый день в должности руководителя

На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.

Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.

У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.

Пошаговый план для начинающего руководителя

На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.

Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.

С чего начать руководителю на новом месте

Шаг 1. Понять, что будет требовать от вас начальство

Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.

1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
2. Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
3. Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)

Шаг 2. Понять, чем занимается каждый ваш подчинённый

Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.

Список работ должен быть письменным. Это очень важно. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе.

Шаг 3. Собрать обратную связь от подчинённых по выполняемой работе

Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.

Создайте короткую анкету для сотрудников.

В начале анкеты напишите примечание:

Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее .

1. Что тебе нравится в твоей работе?
2. Что тебе не нравится в твоей работе?
3. Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
4. Что мешает тебе выполнять твою работу?
5. Какие проблемы ты видишь в отделе?
6. Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
7. Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
8. Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе : слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.

Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников , что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.

Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе . Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Шаг 4. Назначить локальных руководителей в группах

Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).

Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.

Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.

Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.

Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.

К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.

Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты . Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) - в последствии можно сменить лидера группы.

Шаг 5. Ввести пятиминутную планёрку (летучку) по утрам

В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.

Для чего нужна летучка:

1. Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
2. Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)

На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:

1. Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
2. Что я сделаю сегодня
3. Что мне мешает выполнять работу

Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. Главная ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат , а также реагировать на возникшие помехи и сложности .

Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.

Шаг 6. Установить на компьютер и смартфон систему управления делами

С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.

В чём польза программы:

1. Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
2. Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
3. Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)

Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.

Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск . Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания, управлять проектами и раздавать поручения.

Шаг 7. Записать все предстоящие дела в программу

Это будет ваш оперативный список задач.

Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.

Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок .

Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.

Шаг 8. Создать информационную панель отдела

Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого . Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.

Каждый сотрудник должен знать:

1. какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
2. каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели »

Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.

В реальности панелью может служить:

1. жк-телевизор с большой диагональю
2. магнитно-маркерная доска
3. пробковая доска
4. флипчарт

Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.

Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку - процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.

Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела - сильный мотиватор.

График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.

Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.

Что делать новому руководителю после этих шагов

Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?

Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:

1. Построение системы мотивации сотрудников
2. Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
3. Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель

Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала.

Вряд ли стоит напоминать, что вступление в любую должность, а в руководящую тем более, процесс серьёзный и очень непростой. Все из вас за период службы продвигались по должностям и неоднократно всту­пали в должности.

Однако, рассмотреть вопрос о вхождении в должность выпускника Фа­культета руководящих кадров мы должны, поскольку это предусмотрено ра­бочей программой по учебному курсу "Управление персоналом ".

Итак, процесс этот можно условно разбить на несколько этапов.

Основными этапами вхождения, правильнее, конечно, было бы сказать вступления в должность прибывшего для прохождения дальнейшей службы выпускника факультета и назначенного на конкретную должность руководя­щего состава являются:

Сбор информации об особенностях предстоящей работы в должнос­ти, предназначении и особенностях подразделения территориального ор­гана управления Государственной противопожарной службы, отношениях в коллективе, в том числе и межличностных, об оперативной обстановке с обеспечением пожарной безопасности в обслуживаемом и охраняемом реги­оне;

Тщательное изучение, восприятие, детальный анализ и оценка сложившегося в подразделении положения дел по всем направлениям слу­жебной деятельности;

Разработка на основе изучения и анализа программы своей предс­тоящей работы, определение целей и ранжировки задач по важности и времени их решения;

Выработка своего личного стиля и приёмов, а также методов ра­боты, отношения к подчинённым и ко всем окружающим лицам.

Выполняя задачи первого этапа вступления в руководящую должность информации, прежде всего доклады заместителей, если, конечно, они предусмотрены по должности, и ведущих специалистов подразделения. Ре­комендуется, чтобы эти доклады не были заформализованы.

Лучше и гораздо полезнее, если это будут собеседования в добро­желательной обстановке, без вовсе недопустимых расхожих рассуждений типа "что вы тут делали, если дожили до такого положения" или "я здесь порядок наведу быстро, я вас научу (или заставлю) работать" , "вы много на себя берёте!" .

Когда говорится последняя фраза мне вспоминается весьма поучи­тельная сценка, великолепно описанная нашим замечательным писателем Александром Александровичем Кроном (Крейном, 1909-1983) в пьесе "Офи­цер флота" о героической обороне Ленинграда. Там, в частности, приво­дится разговор проверяющего контр-адмирала Белоброва с командиром подводной лодки капитан-лейтенантом Горбуновым, при этом адмирал го­ворит ему, что он много на себя берёт, но "это неплохо. Раз вы много на себя берёте, следовательно, с вас и спрашивать можно много".

Хороший, многозначительный вывод, верно?

Настоящий руководитель всегда должен быть доброжелательным и ни­когда не стремиться к тому, чтобы унизить человека, тем более подчи­нённого, который к тому же и скорее всего на обиду не сможет и ответить-то. В сотрудниках следует укреплять веру в свои силы, возмож­ность исправить ошибки. Как когда-то говорили, руководителю следует быть великодушным, чуждым таким, отнюдь не возвышенным, а обыкновен­ным, низменным чувствам, как мелочность, злоба, мстительность, пус­тозвонство и тщеславие.

На этом этапе целесообразно больше слушать, поменьше говорить и воздержаться от любых критических оценок. Доброжелательность, заинте­ресованное отношение и товарищеское внимание к собеседнику позволят расположить его к себе и получить значительно больше информации, глубже высветить возникшие в подразделении проблемы, определить отно­шение сотрудников к работе, к положению дел и т.п.

На втором этапе , когда необходимо действительно тщательно изу­чить, воспринять, детально проанализировать и оценить положение дел в подразделении, очень важно не только объективно разобраться в сложив­шейся обстановке, но и наметить правильные ближайшие и перспективные цели, но и определить, поставить достаточно конкретные задачи перед подчинёнными.

Период восприятия и оценки обстановки в подразделении затягивать не следует. Это понятно, ведь личный состав вскоре будет ожидать от нового начальника его программного выступления, в котором необходимо изложить стратегические и тактические цели, а также формы и методы деятельности руководителя по совершенствованию пожарно-профилактичес­кой работы и организации тушения пожаров, высказать заботу о подчи­нённых, очертить программу улучшения качественного состава кадров, повышения квалификации, профессионального мастерства сотрудников и их переподготовки, укрепления служебной и трудовой дисциплины личного состава, мнение и предложения по рациональной расстановке имеющихся ресурсов, сил и средств.

Именно на этом этапе можно начинать постепенную ломку старых ме­тодов работы, а также сложившихся коллективных привычек и традиций, если, конечно в этом имеется необходимость. Одновременно, не торо­пясь, постепенно следует навязывать свою концепцию, свои приёмы, фор­мы и методы организационной деятельности, свою линию поведения, чтобы успешно перейти к третьему этапу вхождения в должность.

На третьем этапе, то есть на том этапе, когда на основе изучения и анализа положения дел необходимо определить цели, ранжировать по степени важности и желаемым срокам реализации задач, следует начинать разработку программы действий в новой должности, программу своей собственной работы, предстоящей возможно на длительный период времени.

И, наконец, четвёртый , последний этап этого сложного важного процесса. Это этап выработки своего личного стиля и приёмов, а также методов работы,

отношения к подчинённым и ко всем окружающим лицам.

Нужно понимать или хотя бы сознательно допускать, что ваши личные организационно-управленческие методы вряд ли являются самыми лучшими. Главным принципом всё-таки следовало бы признать, что буквально всё можно сделать лучше, чем это удавалось до сих пор. Хорошая организация управленческой деятельности требует, чтобы каждый без исключения сот­рудник или работник чётко знал, что и когда он должен делать и за что лично он несёт ответственность. Каждый сотрудник должен, как правило, непосредственно подчиняться только одному начальнику, от которого он

получает, задания, приказы и указания и перед которым отчитывается о проделанной работе.

Подчинённые не обидятся на самого строгого и требовательного ру­ководителя, если он строг и требователен одинаково ко всем, и в первую очередь, к себе лично. Выполнение каждого задания обязательно должно быть проконтролировано. Это крайне важно, поскольку отсутствие контро­ля порождает у подчинённых мысли о ненужности и бесполезности выполня­емых ими функций. Контроль, однако же, не должен быть мелочным, прид­ирчивым, ибо он не может развить у сотрудников самостоятельности, нер­вирует подчинённых и, в конечном итоге, отрицательно скажется на всей работе. Об этом следует постоянно помнить, выполняя четвёртый этап вступления в руководящую должность.

Очень важно соблюдать справедливость во всех отношениях с подчи­нёнными, во всей управленческой работе. К примеру, если два сотрудни­ка допустили одинаковую ошибку, совершили одинаковые нарушения, а критике подвергнут только один из них - руководитель тем самым создал себе очередную кадровую проблему. Появление в коллективе хотя бы од­ного любимчика, или просто сотрудника, которому можно то, что недо­пустимо для другого, оказывает самое разрушительное действие в любом коллективе, развращает и разобщает сотрудников, разлагает служебную дисциплину, меняет к худшему морально-психологический климат в под­разделении.

Здесь вступающему в должность руководителю необходимо сосредото­чить своё внимание и усилия на решение ближайших задач и конкретиза­цию других, более отдалённых целей. Жить одним днём невозможно, нужно научиться видеть перспективу, предвидеть будущее. Только разумное прогнозирование позволит правильно организовать работу, ибо у хороше­го руководителя именно будущее определяет программу настоящего дела.

Похожая информация.