Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?
По дисциплине
Управление развитием персонала
Карьера: индивидуальный план развития
г. Москва – 2009 г.
ВВЕДЕНИЕ
Грант Донован, директор компании Perception Mapping (Австралия), как-то в беседе высказал такую мысль: «Будущее корпоративного обучения - в индивидуальном подходе и планировании. Если компания хочет получить от каждого сотрудника его максимальную производительность, нужно предоставить ему как можно больше возможностей для устранения его личных профессиональных недостатков. Думаю, что индивидуальные планы развития могут стать хорошим инструментом управления этим процессом. За ними будущее».
Отличная перспектива, как вы считаете? Действительно, в ИПР можно учесть как ожидания организации от сотрудника, так и личные устремления человека. Кроме того, сам процесс составления ИПР демонстрирует работнику разнообразие возможностей обучения и развития, причем не только тех, которые предоставляет компания, но и тех, которые сотрудник может открыть для себя сам, если он нацелен на движение вперед. Формирование и реализация ИПР, по мнению многих экспертов, переносит ответственность за развитие и обучение с организации на самого работника. Ведь часто, особенно в разгар «войны за таланты», звучали жалобы HR-менеджеров на потребительское отношение персонала к компании, в том числе и к обучению. «Обучайте меня!» - витало в компаниях. Если ИПР составлен правильно и сбалансировано, таких перекосов быть не должно.
ДЛЯ КОГО СОСТАВЛЯЕТСЯ ИПР
Для кого же должен разрабатываться ИПР? Это выбор каждой компании. Правильного ответа нет, но есть несколько подходов к решению этого вопроса.
Первый подход заключается в том, что ИПР составляется для каждого сотрудника организации. Данного подхода придерживаются, например, такие компании, как МТС и DHL. Его апологеты придерживаются точки зрения, схожей с вышеописанной позицией Гранта Донована: неважно, на каком грейде находится сотрудник, важно, чтобы его работа была эффективной для компании. А поскольку идеальных работников не существует и степень «неидеальности» у всех разная, то для каждого должен быть определен свой путь совершенствования.
Второй подход гласит: ИПР разрабатывается для кадрового резерва, высокопотенциальных сотрудников или претендентов на высокие должности. Этот подход используется во многих компаниях, и часто именно с этой категории персонала начинается распространение ИПР на другие группы работников. Его сторонники считают, что составление ИПР - достаточно трудоемкий процесс, в который должен быть вовлечен сам сотрудник, его руководитель, HR-менеджер и/или коуч и ментор (если он есть). Однако если распространять эту практику на всех сотрудников, она окажется слишком дорогостоящей для компании.
Наконец, третий подход подразумевает, что ИПР создается для всех руководителей компании, начиная с низших и заканчивая топ-менеджерами. Приверженцы этого подхода объясняют свой выбор тем, что сильное менеджерское звено организации, хорошо развитые лидерские компетенции - залог ее успеха, и именно руководители всех рангов должны стать фокусом инвестиций и усилий со стороны HR-департамента. Но создания для них тренингов или программ недостаточно - нужно обязательно учитывать их индивидуальные особенности и потребности, именно поэтому необходим ИПР.
Общим для всех подходов является отношение к сотрудникам компании. Все люди разные, уровень подготовки у каждого свой, и невозможно достичь максимальной отдачи от сотрудника без индивидуального подхода к развитию его профессиональных качеств. Если ваша компания стоит на пороге внедрения ИПР, рекомендуем вам начать с малого: выберите пилотную группу персонала и опробуйте выбранный вами подход на ней. Пилотной группой может быть кадровый резерв, сотрудники ключевого для компании подразделения (например, отдела продаж или работы с клиентами) или работники филиала организации (все отделы, все сотрудники). Существует опыт запуска ИПР в группе сотрудников фронт-офиса (call-центра).
КЕМ СОЗДАЕТСЯ ИПР
Если говорить об идеальной ситуации, то ИПР должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным на основе результатов оценки эффективности деятельности (performance appraisal), аттестации и других видов оценок сотрудника. Но если мы посмотрим на список того, что должен знать руководитель, чтобы ИПР был составлен качественно, станет понятно: руководителю, по крайней мере на начальном этапе, нужна поддержка.
Итак, для составления качественного ИПР руководитель должен знать:
какие виды / формы обучения и развития существуют в принципе;
какие из них уже есть в компании (каталоги очных и дистанционных тренингов, семинары учебного центра и внешних поставщиков; актуальные проекты, к участию в которых можно привлечь сотрудника с развивающей целью; программы коучинга / менторинга, в которые можно включить сотрудника; библиотеки и пр.);
как можно развивать сотрудника на рабочем месте (некоторые компании создают специальные инструкции, где перечислены конкретные методы развития на рабочем месте, но важно, чтобы руководитель мог сам генерировать варианты);
каковы результаты оценки сотрудника, которую проводит не сам руководитель (метод «360 градусов», DISC, ассесмент-центр и т.д. - в зависимости от инструментария компании);
каков размер бюджета на обучение в рамках отдела (если он выделен особо);
каковы личные устремления сотрудника в профессиональной или управленческой карьере, каковы его реальные возможности;
какие методы и формы обучения наиболее эффективны для сотрудника (есть люди, которые лучше обучаются в группе, а есть предпочитающие чтение; для одних дистанционное обучение полезно, а другие плохо воспринимают информацию с экрана);
昧 какое обучение сотрудник проходил ранее (в вашей или другой компании, если он новичок);
Они могут быть основаны на результатах внутреннего или внешнего бенчмаркинга. Например, по данным Trainings INDEX`09, в 2008 г. на одного сотрудника категории «линейный менеджер» приходилось 35 часов очного обучения. Если данный показатель ниже, это может восприниматься работником как недостаток компании, т.к. возможность обучения, по данным многочисленных исследований, является важной составляющей бренда работодателя. Кроме того, исследование Всемирного банка показало, что добавление десяти часов обучения в год на одного сотрудника увеличивает его производительность на 0,6%2.
К сожалению, единицы руководителей обладают полным набором информации и/или навыков для качественного составления ИПР, а ведь их роль в этом процессе ключевая. Чем же можно помочь в данной ситуации?
Для повышения качества составления ИПР НR-менеджеры компаний используют ряд полезных и необходимых инструментов.
Обучение самих руководителей навыкам проведения аттестационной беседы и составления ИПР; повышение их информированности о методах и формах развития персонала, особенно на рабочем месте. Например, одна из международных компаний, действующих в России, проводит три раза в год для менеджеров всех уровней learning forums, которые полностью посвящены вопросам обучения и развития их подчиненных. В программе форума не только обучающие сессии, но и обмен успешным опытом развития персонала. На learning forum также награждаются лучшие менеджеры-коучи, которые выбираются по итогам опроса сотрудников компании.
Помощь в проведении аттестационных бесед и составлении ИПР. Например, HR-менеджеры компании МТС выступают коучами для руководителей при реализации процедуры оценки эффективности деятельности, в результате которой составляется ИПР. Специалисты по управлению персоналом присутствуют на самой оценочной беседе и/или проводят после нее сессию коучинга с руководителем, чтобы он совершенствовался. В результате качество оценки эффективности деятельности значительно повышается.
Аудит составленных ИПР . Это вариант поддержки руководителя со стороны HR-менедже ров: они проверяют составленные ИПР (выборочно или все), и те планы, качество которых не устраивает HR-специалиста, корректируются отдельно уже вместе с руководителем и подчиненным.
Составление инструкций (меню, пособий) для руководителей на предмет возможных развивающих действий и обучающей активности внутри и вне организации. Рекомендуем за основу этого документа брать корпоративную модель компетенций или ее аналоги. Обратной стороной привязки каждой опции меню развивающих действий к конкретной компетенции является привязка каждой централизованной обучающей активности внутри компании к одной или нескольким компетенциям.
Таким образом, помимо руководителя к процессу создания ИПР может подключаться и HR-менеджер. При этом без привлечения руководителя HR-менеджер не сможет составить качественный ИПР. Это связано с тем, что в ИПР включается работа, например, в текущих проектах отдела и специальных проектах, о которых HR-менеджер может не знать. В некоторых компаниях ИПР может создавать сам сотрудник. Например, Alberta Public Services разработала настолько полное пособие по развитию компетенций, что создать по нему ИПР не составляет никакого труда. Пособие называется Development Tips и содержит перечень различных возможностей развития каждой компетенции (всего в компании их семь):
1) советы по развитию на рабочем месте;
2) перечень курсов Академии Alberta и внешних поставщиков (тренинговых компаний, университетов);
3) список книг;
4) перечень фильмов.
Иногда в процесс разработки ИПР вовлекается коуч или ментор сотрудника (как правило, претендента на высокие позиции). Коуч может быть как работником компании, так и приглашенным специалистом. Поскольку в данном случае именно коуч является профессионалом в составлении ИПР (это важная компетенция любого коуча), то присутствие в этой связке HR-менеджера не обязательно. Итак, в создании ИПР должны участвовать как минимум два человека - сотрудник и руководитель, но эффективнее всего процесс реализуется с привлечением внутреннего (HR-менеджера, ментора) или внешнего (коуча, консультанта по развитию) консультанта.
HR-директор сети World Gym в России Ксения Поплавская.
Индивидуальный план развития (ИПР) — достаточно популярный и эффективный инструмент для работы с сотрудниками. Это своего рода путевой лист от точки А к точке Б: от профессионального сегодня еще более к профессиональному завтра. Выгоды для сотрудника и для компании очевидны, при условии что ИПР будет использоваться как действительно рабочий инструмент мотивации персонала, а не как формальность.К тому же ИПР позволяет по-настоящему улучшать качество работы сотрудников.
В чем ценность индивидуального плана развития для сотрудника?
В первую очередь , это удовлетворение потребностей . Если и когда программа развития составлена с учетом желаний сотрудника, учитывая его профессиональные и личные цели, то ИПР будет инструментом достижения поставленных задач.
Во-вторых , сотрудник достаточно отчетливо представляет свое профессиональное движение внутри компании. Это важно, т.к. дает определенное чувство защищенности, уверенности в завтрашнемдне и снижает беспокойство, возникающее в ситуациях, когда сотрудник не понимает и не видит пути профессионального следования в компании.
В-третьих , сотрудник видит те приоритетные направления развития, на которые стоит сделать акцент. Это позволяет ему сконцентрироваться на определенных точках развития и отслеживать их в динамике.
В чем важность ИПР для компании?
Используя ИПР как элемент или самостоятельный инструмент нематериальной мотивации, компания получает возможность управлять рабочими целями и целями развития сотрудника . Это позволяет скоординировать потенциал сотрудников компании и реализовать качественно новые задачи и проекты.
Важно и то, что компания может проводить мониторинг и отслеживать сильные и слабые зоны в развитии и формировать новые компетенции под разные проекты и задачи.
Безусловно, ИПР активно используется и в работе с кадровым резервом, предоставляя возможность сотрудникам «дорасти» внутри компании.
План развития для каждого сотрудника составляется исключительно индивидуально – в этом самая «соль» этого инструмента. Максимально удачное сочетание: проведенная аттестация + ИПР. Таким образом, мы сначала определили наличие и уровень развития компетенций, а далее сформулировали необходимость усиления их под задачи бизнеса. Стоит отметить, что на этапе выделения компетенций, которые «уйдут» в ИПР, в первую очередь, предпочтение отдается тем, которые имеют приоритет для компании согласно стратегии на ближайший период.
Если говорить о наполнении, то ИПР может включать в себя следующие возможные модули развития:
1. Развитие через решение рабочих задач. Этот модуль предполагает постановку таких задач сотруднику, которые буду планомерно изо дня в день развивать у него указанные компетенции и навыки. Здесь ответственность лежит и на сотруднике, и на руководителе, в обязанности которого входит формулирование таких задач и отслеживание качества выполнения.
2. Проектная работа. Если компетенции планируются под какой-либо проект, то участие в этом проекте или демо проекта будет тем самым полигоном для развития.
3. Обратная связь от эксперта. Если есть возможность получать компетентную и развивающую обратную связь по итогам проделанной работы – то этим инструментом нужно пользоваться. Экспертный сотрудник выступит как зеркало, указывающее на то, что уже работает хорошо, и на то, что пока требует внимания.
4. «Равный обучает равного». Возможность «переопыления» — это всегда работающий способ научиться чему-то новому у своего коллеги. Такие форматы можно организовать и в виде групп, и в форме индивидуальных встреч.
5. Внутренние тренинги. Если в компании есть штат тренеров, то, безусловно, этот ресурс в развитии сотрудника следует вложить в ИПР. Главное, чтобы это было целесообразно.
6. Внешнее . Воспользоваться ресурсами внешней среды не менее ценно. Это может быть не только живой семинар//тренинг, но и открытые лекции на YouTube, дистанционные курсы обучения.
7. Профессиональная литература. Чтение всегда полезно с точки зрения расширения видения и подпитки новыми идеями. Профессиональная библиотека также входит в модуль развития.
На какие моменты принципиально важно обратить внимание при составлении ИПР:
1. Формулировать цель развития максимально четко, настолько четко, чтобы это можно было «измерить и посчитать».
2. Зафиксировать критерии, по которым будет очевидно понятно: цель развития достигнута ли или нет.
3. В план развития включать только приоритетные компетенции. Приоритетность определяется стратегий компании.
4. Предложенные мероприятия должны носить только практический характер. Ключевой вопрос при выборе развивающей активности: «Как эти знания я могу применить в своей работе?»
5. Соизмерять сроки. Они должны быть реальны. Также важно помнить, что есть основная работа, куда «встраивается» программа развития.
6. Контроль промежуточных результатов в реализации ИПР. «На берегу» договоритесь с сотрудником о том, на каком этапе и в какой форме будут сниматься итоги.
Пример индивидуального плана развития для сотрудника сети World Gym в России.
Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании.
Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы.
Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий. К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков — например, для проведения деловых переговоров. Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.
Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.
Эксперты рынка труда рассказали порталу Rabota.ru о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное — что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?
Кейс 1. «ЛАНИТ»
Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга,
Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»:
«Индивидуальный план развития — документ, который отражает основные задачи и мероприятия,
связанные с профессиональным и личностным развитием сотрудника на определенный период времени.
Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Например:
— подготовка к работе в новой должности;
— выполнение новых обязанностей;
— развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы на занимаемой должности;
— обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков;
— подготовка кадрового резерва и т. д.
План развития может формироваться как директивный документ, если, например, эффективность работы сотрудника низка из-за недостатка знаний или опыта. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки. Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития.
В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника. На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании.
Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:
— обучение (как в компании, так и внешнее);
— самостоятельное обучение;
— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
— ротацию рабочих мест;
— наставничество;
— менторинг и коучинг;
— стажировки;
— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
— прохождение сертификации.
В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности. Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности.
В компании "ЛАНИТ" планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных — на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы). Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу.
Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в "ЛАНИТ" используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются.
Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии.
При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».
Кейс 2. «Евросеть»
Павелс Ромашинс, директор Управления развития и обучения персонала,
корпоративной культуры корпорации «Евросеть»:
«Две ключевые мысли:
1. Вы боитесь, что обучите их, а они уйдут от вас? Бойтесь того, что вы их не обучите и они останутся!
Развивать своих (sic!) сотрудников выгодно во всех отношениях. И это под силу действительно мощным бизнес-командам! Мы в "Евросети" гордимся тем, сколько стоят на рынке те, кто хотя бы год проработал у нас, и тем, с какой скоростью они находят работу.
2. Еще мы гордимся тем, что наши менеджеры "по собственному желанию" от нас уходят крайне редко, потому что "Евросеть" — это настоящий Университет Могущества (УМ).
Если мы с кем-то не сработались — удачи ему на новом месте. Если кто-то не справлялся и мы исчерпали лимит времени на его "встраиваемость" в нашу систему создания мощных результатов — пусть у него это получится в другой компании.
Индивидуальный план развития всегда и напрямую связан с понятием кадрового резерва. По сути, это план развития, который выполняют сотрудники, чтобы занять вышестоящую (как правило, управленческую) позицию.
Очень редко в западных компаниях индивидуальный план развития используют для горизонтальных ротаций (так называемый мобильный резерв), что актуально для розничных компаний с развитой филиальной сетью. Но! Для нас это, скорее всего, не актуально по ряду причин. В РФ подобной практики не наблюдается прежде всего потому, что работодатели ищут сотрудников по принципу "с опытом работы по данному профилю". К тому же российский рынок труда на сегодняшний день — это все-таки рынок работодателя, который может брать внешнего, готового к работе сотрудника, а не переучивать собственного, что на порядок затратней. Переквалификация внутри компании стала экзотикой по тем же причинам.
Место индивидуального плана развития в системе подготовки кадрового резерва: оценка резервиста — выявление зон развития (gap-анализ) — подготовка ИПР — реализация ИПР — оценка степени реализации ИПР — рекомендации к назначению на руководящую должность.
Индивидуальный план развития — это перечень мероприятий, направленных на профессиональное и управленческое развитие сотрудника. Типы мероприятий:
— обучающие (направленные на получение новых знаний);
— развивающие (направленные на совершенствование в своей профессиональной области);
— закрепляющие (мероприятия, закрепляющие навыки).
План индивидуален, поскольку основан на выявлении индивидуальных (gaps) разрывов между тем уровнем профессиональных компетенций, который у сотрудника на сегодня есть, и тем, который от него потребуется на вышестоящей позиции.
ИПР составляется на основании различных оценочных процедур, в том числе может проводиться беседа руководителя с самим сотрудником. В данном случае все зависит от специфики деятельности и позиции, которую занимает специалист.
В зависимости от того, какие цели обучения и развития мы ставим, используются соответствующие методы оценки.
Классический ИПР содержит три элемента — знания, умения и навыки, которые предполагается развивать у резервиста.
Инструментарий в реализации ИПР используется самый широкий. Он зависит как от результатов оценки резервиста, так и от позиции, на которую мы его готовим.
Чаще всего ИПР включает в себя посещение внутренних и внешних тренингов и повышение квалификации (весь возможный спектр — от стажировки на более сложном участке до получения MBA), а также различные проектные задания, как правило, управленческого характера.
Отдельно прописываются элементы стажировок и уровень сложности делегируемых данному сотруднику задач. Как правило, они на порядок сложнее, чем обычно.
В данный момент в корпорации "Евросеть" четко взят курс на постоянную подготовку определенного количества резервистов на позиции директоров магазинов и региональных директоров (оперативные менеджеры, управляющие "кустом" магазинов). Это сотни людей по всей России, на Украине и в Беларуси.
Эта задача наиболее масштабна, поскольку связана с оценкой, обучением и развитием большого количества сотрудников.
В индивидуальный план развития резервистов будут включены обязательные управленческие курсы и тренинги, проектная работа, связанная с анализом экономических переменных в работе магазина, и план выполнения делегированных непосредственным руководителем задач управленческого характера.
Подготовка резервиста на вышестоящую позицию длится около года, иногда меньше — в зависимости от позиции, на которую мы его готовим. Директора мы обучаем полгода, регионального директора — год. При этом многое зависит от каждого конкретного человека. Кому-то хватит и трех месяцев для того, чтобы быть готовым к повышению, а кто-то с трудом уложится в заявленные полгода или год (что не обязательно является "противопоказанием" к назначению).
Результатом успешно выполненного ИПР является рекомендация к назначению на вышестоящую должность. Если резервист не справляется с выполнением индивидуального плана развития, то он может быть отчислен из кадрового резерва или же продолжит обучаться.
Каков риск, что подросшие сотрудники "свалят"? Риск есть при неправильном планировании количества резервистов. Если они не назначаются в ближайшие 1-2 месяца».
Кейс 3. «БАТ Россия»
Антон Геворкян, менеджер по обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия»:
В "Бритиш Американ Тобакко Россия" план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем.
Как правило, ИПР рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование — на 3-5 лет. В нашей компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника.
План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника. При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции.
"Наградой" в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы.
Для составления индивидуального плана развития могут использоваться следующие инструменты:
— обратная связь от менеджера по итогам деятельности сотрудника;
— самостоятельная оценка специалистом уровня своих компетенций;
— опрос "360 градусов";
— тестирование;
— набор упражнений, нацеленных на выявление сильных и недостающих навыков и компетенций. Выполнение заданий проверяют профессиональные тренеры, которые впоследствии дают обратную связь.
В плане развития могут быть указаны следующие инструменты обучения:
— тренинги;
— онлайн обучение (e-learning);
— коучинг и менторинг;
— чтение профессиональной литературы;
— участие в кросс-функциональных проектах;
— посещение конференций;
— обучение других сотрудников;
— развитие на рабочем месте, то есть развитие той или иной компетенции в процессе работы».
Практика показывает, что индивидуальный план развития сотрудника — неотъемлемый элемент управления и развития персонала в крупных компаниях. Данный инструмент повышает профессиональную планку специалиста, что, в свою очередь, крайне важно не только для самого сотрудника, но и для компании. Высококвалифицированный эффективный персонал — залог успешного бизнеса.
Оксана Смущенко, финансовый директор ТСК «Гельстер».
Индивидуальный план развития мы составляем не для всех сотрудников, а только для перспективных кадров , которым для наибольшей эффективности не хватает тех или иных качеств. Это может быть специалист, которого в будущем мы видим руководителем, или же тот работник, чей профессионализм на текущем месте работы мы хотим развить.
И в том, и в другом случае составление индивидуального плана развития начинается с разговора с сотрудником , ведь его подготовка имеет смысл только для тех работников, которые действительно стремятся к развитию. Поэтому для начала мы беседуем с сотрудником, обсуждаем и планы самого специалиста. В случае если специалист готов развиваться в компании и работать над собой, мы переходим к следующему этапу и совместно пытаемся выявить те навыки, над которыми предстоит трудиться.
Руководитель и сотрудник независимо друг от друга составляют список плюсов и минусов специалиста и впоследствии их обсуждают.
По моему опыту, списки у начальника и подчиненного будут отличаться. Это вполне закономерно, так как некоторые черты характера лучше видны со стороны, другие же, напротив, видны только самому специалисту. Поэтому очень важно, чтобы списка было два, потому что только так можно составить полную картину и разработать комплексный план развития. Важно не ограничиваться только недостатками сотрудника. Похвала отлично мотивирует и способствует дальнейшему развитию навыков.
По итогу обсуждения плюсов и минусов сотрудника, мы составляем индивидуальный план развития.
Он должен включать несколько пунктов:
1. Что нужно улучшить или развить? Этот пункт предполагает те знания и навыки, который специалист должен освоить за определенный промежуток времени.
2. В чем цель развития навыка? Здесь указывается, как навык или знания будут полезны в работе, и для чего они нужны сотруднику.
3. Как и с помощью чего или кого нужно развивать эти навыки? В этом блоке описываются конкретные методы, с помощью которых необходимо получить знания и навыки.
В отдельном блоке описываются дополнительные материалы, которые должны помочь в достижении цели: литература, тренинги, мероприятия компании и помощь коллег.
4. В какие сроки и в какой форме должен быть представлен результат?
Важно, чтобы в этом пункте были закреплены критерии результата и даты-контрольные точки по закреплению навыка. Форма отчетности будет зависеть от самого навыка. Например, это может быть написанная сотрудников рецензия о прочитанной книге или достижение определенной договоренности с партнерами, а также конкретная дата, когда это должно быть сделано.
Как правило, индивидуальный план развития составляется на срок от трех месяцев до полугода. Меньшего срока может не хватить для того, чтобы успеть освоить даже один навык. Более длительный период может снизить мотивацию сотрудника.
Если предстоит освоить достаточно много, то лучше сгруппировать их по блокам и разделить на несколько этапов. Каждый из этапов должен предполагать отдельный план развития сотрудника.
На протяжении всего срока развития руководитель должен отслеживать результаты сотрудника и мотивировать специалиста на их достижение . Важно создать такие условия, чтобы подчиненный смог освоить все намеченное.
Если у специалиста что-то не получается, то ему совместно с руководителем необходимо подробно разобрать произошедшее и выработать способы решения проблемы. Индивидуальный план развития предполагает очень плотную работу подчиненного и его наставника на пути к общим целям.
В идеальной ситуации все заявленные навыки должны быть освоены в срок. Иначе и руководитель, и подчиненный потратят зря полгода. Как только все цели, заложенные в плане, достигнуты, необходимо проговорить с подчиненным его результаты, обсудить, как он сам оценивает проделанную работу и чувствует ли изменения. Это поможет и для самоанализа сотрудника, и для его дальнейшей мотивации.
Только после этого можно переходить или к следующему этапу развития навыков и новому плану, или же к обещанным перспективам: увеличением ответственности, расширению спектра профессиональных обязанностей или повышению в должности.
ПРИМЕР: ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ (ИПР) СОТРУДНИКА
ПРИМЕР: ^
ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ
| Рекомендации руководителя (по результатам работы)
| ^
(по результатам Ассессмент центра) | Другие качества, профессиональные навыки, которые нуждаются в развитии с Вашей точки зрения |
| Повысить лидерские навыки: сотрудники недостаточно вовлечены в работу над проектом | Управление и развитие подчиненных – 1,5 В ситуациях постановки задач большее внимание уделять личной мотивации сотрудников. | Навыки вовлечения сотрудников в решение общей задачи |
| ^ КОМПЕТЕНЦИИ, требующие развития \ Цели развития на этот год: Развить до конца этого года навык мотивации других на решение поставленных задач: уметь мотивировать каждого из своих непосредственных подчиненных, опираясь на знание их ведущих потребностей, уметь проводить мотивирующие беседы. Другие цели развития: |
||
ПРИМЕР: КАРТа РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ
| ^ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ | КОНКРЕТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ | КОНТРОЛЬНЫЕ СРОКИ | ОТМЕТКА о выполнении и комментарии |
| ^ Развитие на рабочем месте |
| 15/03/06 в течение года | |
| ^ Специальные задания (проекты) | Возглавить реализацию 2-х «межфункциональных» проектов, в которых, не обладая административными полномочиями, мне придется организовывать и мотивировать сотрудников смежных направлений на решение поставленной задачи. | До конца марта и далее до конца года | |
| ^ Обучение на опыте других | Выбрать руководителя, который обладает развитыми навыками мотивирования. Наблюдать за его стилем работы с подчиненными. Анализировать и брать на вооружение наиболее удачные «приемы», которые он использует для мотивирования разных людей. | 01/03/06 и далее до конца года | |
| ^ Поиск обратной связи | Выбрать из своего окружения человека, который бы мог регулярно давать обратную связь о том, насколько успешно проходит мое взаимодействие с подчиненными, а также о том, насколько развиваются мои навыки мотивирования в целом. | С 15/03/06, не реже 2-х раз в месяц | |
| Самообучение | Прочесть: «Мотивация на 100%: а где же у него кнопка?», С. Иванова «Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен», Клаус Кобьел | В течение года | |
| ^ Тренинги и семинары | Ситуационное руководство Мастер управления | 3-й квартал 2006 года |
Дата заполнения 15 ФЕВРАЛЯ 2006 года
Подпись сотрудника __________________
^
ПРИМЕРЫ РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ
УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
Эффективно организует рабочее время, планирует свою работу, предпринимает последовательные действия для того, чтобы обеспечить достижение целей компании
^ Развитие на рабочем месте:
Изучить SWOT анализ и определить сферы его применения в своей работе
Провести аудит собственных целей на этот год. Оценить значимость их достижения для всей Компании в целом.
При составлении плана на следующие полгода выделить те цели, которые проявляют Ваше стремление к выдающимся результатам.
Прописать планируемые результаты работы сегодняшнего дня, этой и следующей недели, этого и следующего месяца, этого и следующего квартала, этого и следующего года.
Прописать критерии достижения целей стоящих на сегодня перед подразделением.
Сформулировать результат, ожидаемый от работы подчиненного……
Определить задачи, которые способны выполнять Ваши подчиненные. С понедельника начать делегировать те задачи, которые выделены в списке.
Концентрироваться на действиях, которые приведут к необходимому результату
Точно прогнозировать временные затраты на каждый этап работы (предварительно 2 недели делать записи временных затрат на выполнение заданий)
Обсудить с непосредственным руководителем ____________ собственный стиль решения профессиональных задач. Выяснить, на сколько улучшились Ваши результаты связанные с делегированием и планированием своей работы.
Обсудить с непосредственным руководителем __________ планы на будущее (индивидуальные, своего подразделения и т.п.). Корректировать их с учетом рекомендаций.
К 15 февраля, разработать и с 1 марта внедрить у себя в подразделении систему ……
Проанализировать свое участие в последнем успешно завершенном проекте и выделить свой вклад.
Изучить окно Ейзенхауэра принцип «важно-срочно»
Полли Берд «Тайм-менеджемент. Планирование и контроль времени».
Дж.К.Смарт «Делегирование», Джули-Энн-Амос «Делегирование пономочий»
Ф. Ж. Гуияр, Д.Н.Келли «Преобразование организации».
Управление временем.
Делегирование полномочий, эффективное управление командой
Мастер Управления.
Финансы для нефинансистов
