Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании. Ежегодная оценка персонала Развитие компетенций руководителей

Большинство людей не любит ежегодные проверки результативности их работы. Менеджеры не любят их проводить, а подчиненные не любят быть объектами проверки. Тем не менее, они всё еще повсеместно проводятся и начинают внедряться.

В процессе оценки результативности допускается большое количеств о ошибок. Ниже вашему вниманию предлагаются некоторые правила, соблюдая которые, вы можете быть уверены, что оценка результативности будет проведена правильно.

Подготовка к оценке

Для подчиненного нет ничего более неприятного, чем прийти на оценку результативности его работы неподготовленным (которая уже сама по себе заставляет его изрядно понервничать), а для руководителя — осознавать, что важнейшие вопросы для проведения предстоящей встречи не подготовлены.

Подготовить хорошие вопросы для оценки результативности сотрудников может быть довольно сложно, но это необходимо обязательно сделать.

Используйте эти вопросы для выявления реального отношения сотрудников к своей работе, выполненным , smart задач, её восприятия и возможностей для профессионального роста. Учитывайте это при формировании списка вопросов.

На протяжении всего периода оценки необходимо делать определенные записи, чтобы фиксировать результаты. Это поможет избежать так называемого эффекта новизны. Ведь такое случается довольно часто во время оценки. Менеджеры чаще всего оценивают сотрудника на основании фактов из недавнего прошлого вместо того, чтобы получить полную картину за весь период.

Делая заметки каждый раз во время встречи с подчиненными (возможно во время личной встречи раз в месяц), вы получите полную картину их результативности.

Проведение объективной оценки

Позаботьтесь о том, чтобы узнать о сотруднике мнения, как можно более широкого круга людей. Концепция обратной связи 360 градусов очень важна, поскольку помогает избежать влияния на оценку вашего собственного мнения о сотруднике.

Как только вы получите мнения коллег о сотруднике, то сразу можете приступать к формированию его профайла. С высокой долей вероятности вы будете слышать повторяющиеся высказывания (как позитивные, так и негативные) о сотруднике.

Проведение сотрудниками самооценки

В списке правил оценки результативности этот пункт является, пожалуй, самым главным.

Вам необходимо попросить подчиненных провести самооценку непосредственно перед проведением оценки результативности. Это сделает сотрудника более открытым для обратной связи, поскольку у него будет возможность заранее обдумать свои ошибки и достижения.

Для того, чтобы помочь своему подчиненному начать самооценку, вы даже можете задать ему пару наводящих вопроса. Хорошими примерами таких вопросов являются:

1. Что вы считаете своим наибольшим достижением в прошлом месяце?
2. Назовите задание или проект, над которым вы работали и выполнением которого вы гордитесь больше всего.
3. Что, по вашему мнению, вы могли бы сделать лучше?
4. Назовите что-то одно, над совершенствованием чего вы будете работать к нашей следующей встрече.

Слушайте во время проведения оценки

Многие руководители постоянно допускают эту ошибку. Многие люди не слушают с целью понять человека, они слушают с целью ответить ему. Если вы научитесь слушать и слышать сотрудника во время проведения оценки его результативности, то получите массу ценной информации.

Активное слушание является тем качеством, над развитием которого вам необходимо работать. Это качество позволит вам лучше слушать человека и слышать именно то, что он говорит, а не то, что вам хотелось бы услышать.

Эта доказанная техника позволяет людям общаться и комфортно себя чувствовать во время общения.

Не делайте из обратной связи простой сандвич

Для тех, кто еще не знает, сандвичем из обратной связи называется ситуация, когда определенная часть конструктивной обратной связи «заключена» между двумя позитивными отзывами.

Идея сандвича из обратной связи заключается в том, чтобы не шокировать сотрудника конструктивной оценкой, разбавляя её позитивом.

Проблема в том, что такой сандвич не работает.

Ваши подчиненные умнее, чем вы думаете. Они понимают, что вы пытаетесь сделать, и скорее всего воспримут позитивные комментарии менее серьезно, сомневаясь в их правдивости.

Другой причиной, по которой сандвич из обратной связи может быть опасным, является то, что иногда подчиненные слышат только то, что они хотят услышать. Так, к примеру, если вы говорите: «Вы проделали отличную работу, но есть один момент, на который я хотел бы обратить внимание», то вполне вероятно, что сотрудник перестанет вас слушать после слов «вы проделали отличную работу».

К тому же, многие сотрудники хотят получить ваши отзывы, основанные на уровне их квалификации.

Хвалите достижения

Это может быть сделано в начале или в конце процедуры оценки результативности. Но в любом случае подчеркнуть и похвалить определенные достижения сотрудника очень необходимо.

Поощряя то или иное достижение подчиненного, будьте максимально специфичны и конкретны. Это еще одна причина, по которой постоянно необходимо делать записи.

Проводите процедуру оценки в позитивном ключе

Способ подачи обратной связи очень важен. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «В следующий раз вы должны сделать это лучше» или «Что случилось с тем проектом?», вам следует высказываться более дружественно.

Почему бы не сказать что-то вроде «Вы считаете, что лучше это будет сделать так? Получим ли мы лучшие результаты таким образом?» или «Это просто мысли вслух, но что, если наш следующий проект мы сделаем таким образом? Что вы думаете по этому поводу?»

Привязывайтесь к дате

Руководитель должен сделать все возможное, чтобы оценка была проведена в назначенный день, чтобы она не переносилась и не отменялась. Нужно понимать, что для подчиненных это своего рода стресс. А перенос дня или времени оценки — это недостаток уважения к сотруднику.

Демонстрируйте свое участие во время проведения оценки

Будьте внимательны к своим подчиненным и демонстрируйте свое уважение в отношении их. Не позволяйте себе вальяжно раскачиваться в кресле или проверять свой мобильный телефон.

Относитесь к своим подчиненным внимательно и с уважением. Они они достигнут успеха.

Не затягивайте с обратной связью

На этот счет исследования дают однозначный ответ: чем быстрее вы дадите обратную связь, тем быстрее вы получите результат.

Затягивание с обратной связью лишь уменьшает её эффективность.

Организуйте полноценный процесс оценки эффективности

Ежемесячная или ежегодная оценка эффективности — это всего лишь малая часть общего процесса управления результативностью, который включает в себя множество этапов, начиная с постановки целей.

Мысли о том, что сотрудников каким-то образом нужно оценивать как в момент приема на работу, так и в процессе работы, постоянно витают в воздухе. Многие руководители делают это на уровне интуиции: разрабатываются разные варианты тестов, проводятся письменные и устные экзамены.

Жаль только, что зачастую целью подобной аттестации является не повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников, а избавление от неудобного сотрудника путем его увольнения (что, между прочим, вступает в противоречие с российским законодательством). У меня есть живой пример, когда в одном из салонов «люкс»-класса г.Санкт-Петербурга управляющая (не хозяйка бизнеса!) разработала и провела тест, по итогам которого был уволен профессиональный администратор. В дальнейшем этот администратор занял пост управляющего в другом салоне и очень быстро вывел его показатели на хороший уровень.

В западных же странах, откуда к нам и пришел менеджмент, как наука и искусство, оценка персонала проводится со следующими целями:

• Выявление потенциала работающих сотрудников. Оценка возможности достижения целей предприятия вместе с данными сотрудниками.
• Выявления слабых и сильных сторон деятельности сотрудников. Составление плана обучения и развития персонала.
• Создания эффективной системы мотивации.
• Укрепления корпоративной культуры.

Иными словами, речь идет о повышении прибыльности и конкурентоспособности бизнеса, где система оценки является составной частью системы управления персоналом компании.

Получить информацию о финансовом положении предприятия достаточно просто: цифры – это объективные показатели. Получить информацию о состоянии человеческих ресурсов гораздо сложнее. Причем информацию объективную, которая позволит принять грамотные управленческие решения. Именно по причине часто случающейся необъективности аттестация персонала так «нелюбима» всеми сотрудниками и является сильнейшим стрессом для всего коллектива.

Чтобы перейти к более «предметному» разговору, давайте определимся с терминами и основными положениями системы оценки персонала. Для того чтобы выполнять определенную работу, у любого сотрудника должно быть желание (мотивация) и способности (набор профессиональных компетенций). Соответственно, когда сотрудник не выполняет свои должностные обязанности, или выполняет их плохо, он или «не хочет», или «не может» (практически, как в работе В.И.Ленина «Три источника…»). Задача мероприятия по оценке кадров – выяснить, в чем же, собственно говоря, причина такого «не хочу» и «не могу», и насколько велико отклонение от нормы.

Необходимый словарь терминов.

Оценка – сравнение с нормативом, стандартом.

Показатель - расхождение факта с нормативом.

KPI (КПЭ) – ключевой показатель эффективности сотрудника. Вводится для тех должностей, которые своими усилиями могут повлиять на общий результат компании. Это количественный показатель, его можно измерить.

Стандарты – набор зафиксированных норм, правил, требований, которые должен соблюдать сотрудник.

Модель компетенций – набор требований к профессиональным знаниям, навыкам, опыту, личным и рабочим качествам, которыми должен обладать индивид для выполнения функций конкретной должности. К компетенциям относятся – профессиональные знания, навыки, личные и профессиональные качества.

Компетентность – способность реализовать компетенции.

Умение – делает работу либо с помощью других, либо его проявление зависит от ситуации (например, присутствия директора).

Навык – делает работу самостоятельно. Проявляется независимо от ситуации. Поэтому во время проверки можно однозначно судить о его существовании/отсутствии и степени проявления (шкала оценки).

Оценку, как мероприятие, имеет смысл проводить на следующих основных этапах работы сотрудников:

1. При приеме на работу (оценка компетенций).
2. По окончании испытательного срока.
3. Мониторинг после проведения того или иного обучения: через 3 месяца (проверка формирования навыка), через 6 месяцев (проверка результативности).
4. Ежегодная оценка - текущая оценка деятельности, в соответствии с принятым на предприятии «Положением об оценке».

«Положение об оценке» составляется на каждом предприятии и должно содержать следующие позиции:

1. общие положения. Определение цели проведения оценки (кого, зачем, когда необходимо оценивать).
2. критерии оценки (количественные, качественные).
3. планируемые методы оценки.
4. состав экспертной комиссии.
5. состав оценочной комиссии (председатель комиссии, заместитель председателя комиссии, секретарь комиссии).
6. результаты оценки (где отражаются, на что влияют). Примечание*. Результаты оценки могут повлиять на з/п сотрудника, но только на его переменную часть, в отличие от Аттестации, результаты которой влияют на тарифные ставки – постоянную часть.
7. план-график мероприятий по оценке.

Это Положение согласовывается, утверждается, вводится приказом по компании.

Оценке подвергаются:

• Уровень присутствия и развития необходимых компетенций
• Результаты работы
• Уровень профессиональной компетентности
• Потенциал сотрудников

Более подробно, на конкретном примере разберем понятие «модель компетенций».

ПРИМЕР: Многие руководители и администраторы не могут точно определить, есть ли у должности «администратор-кассир» право самостоятельного принятия решений?

Если объективно оценить функциональную модель данной должности в структуре предприятия, то мы видим, что профиль данной должности – «исполнительно-контролирующий». Ни один руководитель не доверит своим администраторам право самостоятельно распоряжаться финансами, сотрудниками, определять режим работы предприятия. Но где-то в рамках этой должности все-таки есть необходимость в принятии самостоятельных решений, ведь при исполнении своих должностных обязанностей администратор сталкивается с большим количеством непредсказуемых, нестандартных ситуаций, обусловленных поведением клиента или сотрудника. Предугадать все вероятные способы развития контактов и описать их в стандартах - невозможно. А данный параметр не является определяющим для должности в целом. Соответственно, необходимо просто ввести дополнительное требование к компетенциям человека, занимающего данную должность: стрессоустойчивость. И здесь же необходимо однозначно описать эту компетенцию. Она будет характеризоваться, как «способность сохранять эмоциональное равновесие, быстроту реакции и способность к принятию решений в нестандартной ситуации в рамках своей компетенции».

Аналогичным образом, исходя из объема функциональных задач, мы определим и остальные компетенции: какие должны быть у соискателя на должность:

• образование (среднее специальное, высшее, профиль),
• профессиональные навыки (иностранный язык, компьютерные навыки),
• качества характера,
• социальный статус и пр.

Это и называется – ключевые компетенции. Их должно быть не более 12 для объективности оценки. Причем, все выбранные компетенции, особенно относящиеся к качествам личности, нужно описать так, чтобы они однозначно понимались и руководителем, и всеми остальными сотрудниками. Ведь даже термин «стрессоустойчивость» каждый из нас с вами понимает по-своему, а наличие этого качества у сотрудника необходимо оценить объективно. В дальнейшем оценка компетенций будет проводиться именно по заранее определенным описаниям.

Я не случайно постоянно повторяю термин «объективность». Отсутствие четких инструментов оценки приводит к субъективности, манипулированию сотрудником, которое в свою очередь порождает демотивацию. Из-за субъективности этой процедуре сопутствуют негатив, страх потери авторитета в своей социальной группе. Чтобы система оценки работала, сотрудники должны знать требуемые критерии, компетенции, шкалы и корректировать свое поведение, что в результате и дает управляемость персоналом.

Само мероприятие по оценке кадров проводится в четыре этапа:

1. Исследование. Сбор фактов различными методами.
2. Измерение. Определение количественных и качественных критериев, нормативов. Описание стандартов. Создание шкал.
3. Непосредственно оценка. Сравнение полученных фактов с нормативами.
4. Связь полученных результатов с системой мотивации сотрудника.

Дам некоторые пояснения. Обратите внимание, что все нижеперечисленные мероприятия, которые мы привыкли воспринимать как непосредственно оценочные, на самом деле являются лишь методами сбора фактов:

• Собеседование, интервью, анкетирование, просмотр резюме,
• Изучение кадровых документов,
• Тестирование,
• Наблюдение на рабочем месте,
• Изучение финансовых документов,
• Ассесмент-центр (методика оценки профессионально важных качеств сотрудников, при которой поведение сотрудников оценивается в специально смоделированных ситуациях, в которых могут проявиться качества и компетенции, необходимые для успешной работы в данной организации),
• «Метод 360*» - обратная связь (это инструмент оценки эффективности сотрудника , а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы),
• «Секретный покупатель»,
• Кейсы,
• Деловые игры.

Все эти мероприятия позволяют лишь получить определенные факты, связанные с деятельностью сотрудника. Выводы пока сделать невозможно, для этого нужно определить, в каком объеме компетенции и навыки присутствуют у оцениваемого сотрудника. С этой целью разрабатываются шкалы с баллами – степень проявления навыка. Шкала может быть как элементарной («да»-«нет»), так и многоуровневой (до 5 – 7 уровней).

Соответственно, на этапе «измерение» деятельность и поведение оцениваемого сотрудника сравнивается с разработанными стандартами, нормативами и присваиваются баллы.

Именно этот этап в системе оценки является самым ответственным, т.к. обеспечивает объективность. Для наблюдения также должны быть разработаны профессиональные оценочные листы, в которых наблюдатель заполняет соответствующие графы (например, в методе «секретный покупатель»). Потом эти оценочные листы расшифровываются. Нужно сказать, что мероприятие по оценке дает хорошие результаты тогда, когда используются хорошо отработанные методы и процедуры, соблюдается регламент и правила проведения мероприятия, зафиксированные в соответствующих документах (Положение, инструкция).

К проведению оценочных мероприятий нужно подготовить не только оцениваемого сотрудника, но и эксперта, который будет непосредственно проводить мероприятие по оценке. Так, например, при проведении оценки по компетенциям желательно, чтобы экспертом был человек «в профессии». Это значительно повышает ценность оценочного мероприятия. Например, при оценке косметолога экспертом должен быть косметолог с большим стажем и соответствующей специализацией. Парикмахера – стилист, старший мастер, наставник. Администратора – управленец. Но чтобы избежать субъективности эксперта, он обязательно обучается методике сбора информации: как проводить наблюдение за проявлением уровня навыка, как провести интервью по компетенциям, как выявить уровень проявления компетенции.

Метод «секретный покупатель» - это оценка стандартов. Поэтому здесь эксперт не должен владеть специальными знаниями, но также получает инструкцию: как себя вести, на что обращать внимание, по каким направлениям задавать вопросы, какой тип клиента играть, в какой момент заполнять оценочный лист, каким образом заполнять оценочный лист. При хорошо отработанной методике использовать такой метод можно достаточно часто, не привлекая только доверенных лиц – родственников, подруг. Можно привлекать студентов, причем для руководителя затраты на привлечение такого внешнего эксперта могут быть сопоставимы со стоимостью услуг курьера.

В случае, когда оценка проводится без специальной подготовки, сбор фактов и измерение по каждому сотруднику – это каждый раз новая задача, что повышает вероятность ошибок, и снижает объективность. Предприятия индустрии красоты не подпадают под обязательную аттестацию, поэтому мы сталкиваемся с отсутствием практического опыта качественного проведения данного мероприятия, что ставит под вопрос целесообразность его проведения.

Еще до начала мероприятий по оценке персонала обязательно проводится подготовительная работа:

• уточняется организационная структура компании
• пересматриваются и уточняются должностные инструкции
• разрабатывается система корпоративных компетенций
• определяются ключевые показатели эффективности компании
• прописываются индивидуальные компетенции и ключевые показатели эффективности для каждой оцениваемой должности

После этого вносятся необходимые изменения в стандартные оценочные листы. Все уточненные стандарты и корпоративные компетенции остаются в компании и служат отправной точкой для проведения последующих мероприятий по оценке.

Пример оценочного листа «стандарт внешнего вида администратора».

Когда стоит всерьез задуматься о проведении оценочных мероприятий? На мой взгляд, это наиболее актуально для предприятия, вышедшего из состояния «младенчества», и находящегося на стадии активного развития и роста. То есть, это предприятие с возрастом 2 – 3 года и старше. Устоялся коллектив, сложилась корпоративная культура, сменились цели: это уже не «выжить и занять долю рынка», а «развиваться и расширять долю рынка». Необходимо заметить, что оценочные процедуры сами по себе не имеют самостоятельной значимости, это лишь материал для принятия управленческих решений. Поэтому, когда вы решаетесь провести такое мероприятие, обязательно поставьте себе цель: для чего я провожу оценку сотрудников. В этом случае цель оценки понятна и вам, и самим сотрудникам, и вы понимаете, что будете делать с результатами.

А что же можно делать с результатами оценки кадров?

Результаты оценки сотрудников позволяют решить следующее: выявить причины проблем, улучшить текущую деятельность.

Снижение эффективности работы сотрудников – это всегда внешний признак. Корневые причины гораздо глубже. Если предприятие воспринимать как систему, как организм, то желательно сначала поставить диагноз, а потом давать лекарство. Причин неэффективной работы сотрудников может быть множество, и не всегда во главе угла стоит финансовая неудовлетворенность. К функциональным демотивирующим факторам можно отнести следующие: сотрудник не знает задач своей должности, не определен объем полномочий и ответственности. Не прозрачна структура подчинения в целом. Не понимает ожиданий руководителя от его работы на данной должности. Не знаком с критериями оценки его деятельности. Из практики: на предприятиях может происходить откровенный саботаж; может иметь место застарелый внутренний конфликт например, между администратором и управляющим; может быть нарушен функционал: на словах и по должностной инструкции декларируются одни полномочия, а на деле все вопросы решает собственник, инициатива резко пресекается на корню, и мнением управляющего никто не интересуется; кроме того встречается как недостаточное так и неоправданное делегирование полномочий собственником управляющему; проблемой так же могут стать личностные характеристики владельца или управляющего бизнеса - чрезмерными могут быть не только требовательность и жесткость руководителя (иначе говоря - деспотичность), но и толерантность, а так же милосердие («помогите мне найти причины, чтобы оставить сотрудника на работе, а не увольнять»); еще одной «классической» причиной неэффективной работы является коррупция и воровство. Иначе говоря - на каждом предприятии свои нюансы.

Как улучшить текущую деятельность после получения результатов оценки работника?

Этого можно добиться с помощью привязки к системе мотивации, как материальной, так и нематериальной.

И конечно результаты оценки должны работать на развитие предприятия: планирование человеческих ресурсов, карьерный рост (перемещение сотрудников по должности), планы по обучению, корректировка планов компании в зависимости от способности сотрудников к выполнению поставленных задач.

Как правило, в салонах красоты в связи с малочисленностью штата (если, конечно, это не сети) практически отсутствует такое понятие, как карьерный рост. Сотрудники с хорошим уровнем амбиций и способностей вырастают и уходят, - как правило, открывают собственный бизнес. Но ведь из администраторов вполне можно вырастить сильного менеджера, управляющего, наконец директора! Почему именно об этом забывают многие собственники? Почему не дать такому сотруднику возможность развиваться и работать? И на самом деле у нас много таких позиций, для которых мы можем выращивать свои кадры: арт-директор, наставник, ведущий колорист, менеджер, старший менеджер, управляющий, и т.д. В результате, создавая систему карьерного роста, вы избавляетесь от постоянной зависимости от «выросших» сотрудников, создаете здоровую конкуренцию, можете планировать человеческие ресурсы, корректировать цели развития своего предприятия.

Естественно, по результатам проведения оценки сотрудников необходимо планировать и обучение отдельных специалистов, а обучение наиболее перспективных сотрудников, возможно, даже необходимо производить за счет салона. Личная демотивация сотрудника всегда связана с несоответствием личных компетенций и занимаемой должности. Обучение, позволяет успешно справляться с такими проблемами.

Так, например, на одном из предприятий запись клиентов всегда осуществлялась традиционным способом – вручную в книгу записи. После введения автоматизации запись стала осуществляться в компьютере. Один из администраторов, которого в целом руководитель характеризовал как «лучший продавец», стал постоянно делать ошибки в момент записи и в момент заполнения форм документов в компьютере. Эти ошибки со временем стали восприниматься как злостный саботаж. Начала нарастать внутренняя напряженность сотрудника, повысилась конфликтность, снизилась эффективность его деятельности, руководитель рассматривал вопрос его замены. По итогам оценочных мероприятий было выявлено, что по психологическому типу этот администратор – кинестетик*, которому просто необходимо держать в руках бумагу и ручку, для того, чтобы правильно совершить действие. В следствие проведенного оценочного тестирования специально для этого сотрудника было организовано дополнительное обучение по владению ПК.

ВЫНОС:

* Кинестетик - в психологии один из типов людей по предпочтительному (репрезентативному) способу восприятия окружающего мира. Для кинестетиков в первую очередь важны чувствительный опыт, эмоциональное подкрепление. Также они хорошо запоминают запахи, тактильные контакты, физические действия.

Другим результатом проведенного оценочного тестирования может стать обучение сотрудников техникам взаимодействия и работы в команде. Как мы уже упоминали выше, достаточно часто в коллективах существуют скрытые конфликты в административном звене. Причина этого - несовместимость психологических типов, неумение людей работать в команде. В этом случае очень полезно обучение сотрудников техникам группового взаимодействия, проведение мероприятий по командообразованию.

Заканчивая разговор о необходимости применения системы оценки персонала нельзя не привести высказывание гуру современного менеджмента, Элияху Голдратт: «оптимизация составляющих частей системы по отдельности принесет, в конечном счете, потери в системе». Мероприятия по оценке для руководителя – это возможность увидеть свое предприятие, как систему, сэкономить силы и время в управлении персоналом и принятии правильных управленческих решений.

ВЫНОС:

* Элияху Голдратт - всемирно признанный эксперт в области развития новых концепций и систем управления. Его книги, учебные материалы и научные статьи изменили современные представления об организации и управлении в целом. Он разработал уникальный набор Мыслительных процессов - совокупность логических и систематических методов мышления, позволяющих разрабатывать уникальные решения и обеспечивающих процесс непрерывного улучшения организаций.

Приложение 1.

Выдержка из ТК ст.81.

Основными задачами аттестации работников являются:

определение служебного соответствия работника занимаемой долж­ности;

выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

определение направлений повышения квалификации, профессио­нальной подготовки или переподготовки работника;

внесение предложений о перемещении кадров, освобождении ра­ботника от должности, а также о переводе на более (или менее) ква­лифицированную работу.

Аттестация работников может носить очередной (регулярный) и внеочередной характер.

В тех организациях, для которых не установлена обязательная аттес­тация, может быть проведена аттестация по инициативе работодателя. Для этого должно быть разработано локальное Положение об аттеста­ции, в котором определены сроки, порядок и условия ее проведения, критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компе­тенции работников с учетом специфики трудовых функций, которые, они выполняют.

В качестве общих показателей для всех категорий работников учи­тываются: уровень образования, объем специальных знаний в данной области, стаж работы в данной или аналогичной должности. Для каж­дой профессионально-квалификационной группы могут быть разрабо­таны свои собственные критерии оценки. Обязанности работника по каждой должности, профессии устанавливаются в тарифно-квалифи­кационных характеристиках по общеотраслевым должностям служа­щих. Обязанности рабочих закрепляются в Едином тарифно-квалифи­кационном справочнике работ и профессий рабочих.

По аналогии с правовыми нормами об обязательной аттестации необязательная аттестация работников может проводиться не чаще одного раза в два года. Аттестации не подлежат работники, проработавшие менее года, беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до нача­ла аттестации. Для проведения аттестации утверждается аттестацион­нaя комиссия, в которую обычно включаются руководители подразде­лений, высококвалифицированные специалисты.

На каждого аттестуемого не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации представляется служебная характеристика-от­зыв (представление), которая подготавливается его непосредствен­ным руководителем. В этом представлении должны содержаться ана­лиз и оценка личности работника, включая его профессиональные качества, индивидуальные способности, а также результаты работы за предшествующий период. При неявке работника на заседание аттеста­ционной комиссии без уважительных причин комиссия может провес­ти аттестацию в его отсутствие.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия выносит рекомендации по одному из следующих направлений:

соответствует занимаемой должности (профессии);

соответствует занимаемой должности (профессии) при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повтор­ной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности (профессии).

по повышению в должности,

изменению должностного оклада,

поощрению за достигнутые работником успехи,

включению в резерв на выдвижение.

Оцен­ка деятельности аттестуемого принимается открытым голосованием. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый признается соответствующим занима­емой должности. При аттестации работника, являющегося членом ат­тестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует. При этом голосование, как правило, производится в отсутствие аттестуе­мого работника. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии и хранится в личном деле работника.

Однако результаты необязательной аттестации не могут являться непосредственным основанием для увольнения, перевода на другую (нижеоплачияваемую) работу, работнику не может быть уменьшена за­работная плата. Для принятия таких решений необходимо учитывать выполнение работником трудовых обязанностей, правил внутреннего трудового распорядка, допущенные нарушения и ошибки в работе за предшествующий год.

В соответствии с подп. «б» п. 3 ст. 81 ТК РФ одним из оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя является обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной ква­лификации, подтвержденной результатами аттестации. Недостаточ­ная квалификация работника должна выражаться в отсутствии необ­ходимых знании и навыков, что исключает возможность нормального выполнения обязанностей по конкретной должности (работе). Отсут­ствие у работника специального образования не служит бесспорным доказательством его несоответствия определенной работе при усло­вии, что наличие специального образования не является обязательным условием допуска лица к работе (п. 22 Постановления Верховного Суда РФ от 22.12.1992 г. № 16). Увольнение по данному основанию может быть оспорено работником в суде. При этом выводы аттестаци­онной комиссии о деловых качествах работника будут рассматривать­ся в суде наряду с иными доказательствами (например, справками о невыполнении норм труда без уважительных причин, несвоевремен­ном и недоброкачественном выполнении заданий работодателя, ошиб­ках в процессе работы и т. д.).

Ежегодная оценка эффективности деятельности работников (краткий курс)

Ежегодная оценка в 2011 году в Концерне Ожидаемые результаты: % филиалов Охват филиалов Концерна ДЗО (АЭР, ВНИИАЭС, ЭНИЦ) 30 % руководителей Обучено руководителей в т.ч.14% руководителей Оценено работников % РСС Охват инд. целями

Содержание 1. Суть процесса управления эффективностью деятельности Определение и результаты процесса управления эффективностью деятельности Содержание и этапы управления эффективностью деятельности Основные компоненты управления эффективностью деятельности 2. Проведение ежегодной оценки эффективности деятельности 3. Постановка целей 2

Что такое управление эффективностью деятельности? Это процесс непрерывного повышения эффективности организации, в основе которого лежат коммуникация и постоянный мониторинг достижения сотрудниками поставленных целей и соответствия необходимому уровню организационных компетенций, направленный на вовлечение всех сотрудников в единый процесс реализации стратегии компании, а также на развитие организационной культуры 4

Календарный план Ежегодной оценки ноябрь май август февраль март апрель июнь июльсентябрь октябрь декабрь январь 1. Оценка результативности (+КПЭ) 2. Постановка целей деятельности (+КПЭ) 3. Формирование ИПР 4. Выплата премии 5. Пересмотр з/платы 1. Бюджет на обучение 2. Планирование ФО Т Планирование бюджета Ревью КПЭ Ревью целей Ревью результатов Начало цикла

6 Шаги Ежегодной оценки Оценка достигнутых результатов Проведение собеседования с работником ШАГ 1 Оценка компетенций ШАГ 2 Выставление предварительной итоговой оценки ШАГ 3 Оценка потенциала работника ШАГ 4 Постановка индивидуальных целей работнику на предстоящий год ШАГ 5 ШАГ 7 Согласование предварительных оценок ШАГ 6

Возможность превращать стратегические задачи в индивидуальные деятельности, планировать и контролировать эффективность их реализации Постоянный мониторинг состояния персонала и его соответствия задачам: уровень развития компетенций, потенциал сотрудников, уровень мотивации и лояльности сотрудников. Выявить потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений и сформировать кадровый резерв; Связать вознаграждение (изменение зарплаты/премии по КПЭ) с индивидуальными результатами работы и развитием сотрудника. Что дает управление эффективностью деятельности организации, руководителям и сотрудникам? Знание оценки уровня развития компетенций и потенциала: планирование собственного развития; планирование карьеры. Знание ожидаемого результата работы и критериев оценки деятельности: вовлеченность в деятельность подразделения и компании; осознание личной ответственности за результат работы; снижение вероятности негативного восприятия обратной связи или кадровых решений по результатам деятельности. Результат для организации и руководителя Результат для сотрудника 7

Планирование и постановка целей, определение КПЭ Планирование и постановка целей, определение КПЭ МониторингМониторинг Обратная связь Оценка. Кадровые решения решения Стратегия предприятия Навыкиуправления Цели направлений, департаментов, отделов ЧТО?ЧТО?КАК?КАК? Индивидуальные цели Стратегия ГК «Росатом» Функции и задачиКомпетенции Система управления эффективностью деятельности Бизнес – план Компании Индивидуальный план Сотрудника Февраль-март Апрель-декабрь январь-февраль 5

9 Обеспечение согласованности целей на различных уровнях Руководитель 1 Руководитель 1.1 Руководитель 1.2 Руководитель 1.3 Руководитель Руководитель Руководитель Директор 1

Основные компоненты управления эффективностью деятельности - КПЭ КПЭ (ключевые показатели эффективности) - критерии эффективности работы организации и работников 8 КПЭ отражают стратегические цели организации. КПЭ руководителя должны обеспечивать выполнение КПЭ вышестоящего уровня (принцип декомпозиции). КПЭ включаются в карты КПЭ руководителей, которые разрабатываются на 1 календарный год. КПЭ относятся к должности (при смене руководителя, КПЭ как правило, не изменяются) В 2011 году карты КПЭ должны быть разработаны на всех руководителей Госкорпорации и ее организаций до уровня начальников отделов. Результаты выполнения КПЭ влияют на расчет годового бонуса.

Основные компоненты управления эффективностью деятельности - индивидуальные цели Индивидуальные цели - соответствуют функционалу работника и направлены на достижение целей подразделения в рамках стратегии Предприятия. Цели устанавливаются на 1 календарный год. Цели формируются с учетом: -карты КПЭ руководителя -целей руководителя -карты КПЭ работника (если есть) -должностной инструкции -возможных личных целей работника по изменению поведения или обучению, которые критичны для выполнения каких-либо стратегических задач, и их целесообразно отнести к целям, а не в план развития. Результаты выполнения индивидуальных целей и оценка компетенций отражаются в оценке уровня эффективности деятельности, которая может влиять на: годовой бонус – 20% в карте КПЭ, отражающие оценку руководителя; ИСН. 9

Как ставить цели? Методика постановки целей SMART S pecific (Конкретная) Цели должны быть предельно ясны и конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят. M easurable (Измеримая) Цели должны быть измеримы для оценки степени их достижения. Важно выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки. A chievable (Достижимая) Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы было необходимо прилагать значительные усилия для их достижения. R elevant (Согласованная) Цели должны соотноситься с другими целями более высокого уровня, а также со стратегическими целями, и работать на их достижение. T imebound (Определена во времени) Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок как для конечного, так и для промежуточных результатов. 12

Примеры постановки целей Оцените соответствие целей критериям SMART: Разработка методологии бюджетирования предприятия, базовая автоматизация бюджетного процесса. Предотвращение несанкционированного доступа к ядерным материалам и ядерным установкам, предотвращение их хищения или порчи. Обеспечить внедрение единого стандарта закупок к на всех подразделениях предприятия. Обеспечить реализацию не менее 90% обращений в сроки указанные в регламенте договорной работы. 11

Главный бухгалтер Оказать главному бухгалтеру филиала «Дирекция строящейся ЛАЭС-2» Иванову И.В. помощь в развитии его карьеры, формировании индивидуальных планов, развития профессиональных и управленческих навыков и компетенций в рамках программы «Наставничество» по проекту «Золотой резерв Росатома». декабрь 2010 года Подготовить замечания и предложения в проект ГК «Росатом» «разработка методологии себестоимости», провести встречи с представителями ГК «Росатом» и исполнителями разработок с целью обоснования и включения замечаний и предложений в методику, а также учитывая «Особенности затрат в атомной энергетике» методике себестоимости концерна выделить отдельным разделом года Обеспечить поэтапную подготовку и согласование с ГК «Росатом» Учетной политики для целей бухгалтерского и налогового учета на 2011 год, реализуемых в подсистеме бухгалтерский и налоговый учет для звена ЦА – ЛАЭС средствами SAP ERP года Заместитель главного бухгалтера Внести изменения в Методические указания по отнесению расходов по центральному аппарату ОАО «Концерн Росэнергоатом» на счет 26 «Общехозяйственные расходы» в соответствии с утвержденным штатным расписанием ЦА Концерна, ЕУП и ЕПС. 30 августа 2010 Пройти обучение по 40 часовой программе и получить сертификат в целях подтверждения аттестата профессионального бухгалтера. 30 ноября 2010 Начальник отдела отчетности и методологии бухгалтерского учета Обеспечить реализацию программы трансформации ФЭБ ЦФО 2 уровня в части бухгалтерского учета Провести анализ существующих процессов отражения бухгалтерских операций в СЕ-2. На основании анализа разработать план мероприятий по внедрению системы контроля, позволяющего минимизировать ошибки в бухгалтерском отчете

Что означают оценки? Исключительно высокий уровень эффективности. Результативность работы и все или некоторые (самые важные для данной должности) компетенции, проф.- тех.знания и навыки находятся на уровне выше требуемого. Результаты работы выходят далеко за рамки непосредственных обязанностей, предполагаемых должностью работника и поставленными целями. При этом результаты работы оказали существенное позитивное влияние на работу всего подразделения, а так же могут служить образцом для других подразделений. Высокий уровень эффективности Все обязанности выполнены в полной мере. Многие результаты превосходят запланированные, достижения выходят за рамки непосредственных обязанностей. Все ключевые компетенции, проф.- тех.знания и навыки, необходимые для конкретной должности, развиты в достаточной степени или на уровне выше требуемого. Работник справился с внештатными ситуациями и достиг результатов, даже несмотря на возникшие незапланированные трудности. Стандартный уровень эффективности Выполнены основные обязанности. Результаты в основном соответствуют запланированным. Некоторые задачи выполнены не в полном объеме. Отдельные компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые на занимаемой работником должности, требуют развития. Уровень эффективности ниже стандартного Работник выполняет свои ключевые обязанности лишь частично. Некоторые задачи не выполнены. Компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые для данной должности, развиты слабо. Есть конкретные промахи, которые можно четко сформулировать. Необходимо повышение эффективности работы. Неудовлетворительный уровень эффективности Работник не справляется со своими функциональными обязанностями и поставленными ему задачами. Компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые для данной должности, не проявляются. 16

17 Дальнейшие действия 1.В срок до Ознакомиться со своими индивидуальными целями на 2010г 2.Определить цели для своих непосредственных подчиненных. 3.Согласовать цели с непосредственным руководителем 4.Произвести постановку индивидуальных целей 5.Утвердить цели у непосредственного руководителя (3 подписи на форме) 6.Передать заполненные формы в службу управления персоналом

Ее проводят почти во всех компаниях. Большинство сотрудников ее ненавидят, а руководители считают бесполезной. Хелен Эдвардс рассказывает о последних исследованиях эффективности ежегодной оценки персонала и о том, как многие ведущие компании ищут ей замену.

В 2012 году компания Adobe стала одной из первых крупных компаний, которые отказались от ежегодной оценки эффективности работы. В главе Ditch Performance Appraisals («Забудьте об оценке персонала») из своей новой книги Under New Management: The Unexpected Truths about Leading Great Organisations («Новый стиль менеджмента. Неожиданные факты об управлении великими организациями») преподаватель и психолог Дэвид Буркус рассказывает, как одновременно с пересмотром кадровой политики Adobe меняла и свою бизнес-модель. Интернет-технологии позволили распространять установочные пакеты через облако по подпискам, вместо того чтобы продавать их на дисках в обычных магазинах. Буркус сравнивает этот прогрессивный подход к разработке ПО с методами работы с персоналом. «Клиенты Adobe хотели больше взаимодействия в реальном времени - так почему бы не работать так же с сотрудниками?» Он описывает, как Донна Моррис, старший вице-президент по персоналу, полностью переработала процесс аттестации сотрудников, заменив ежегодную оценку более частыми и менее формальными беседами с акцентом на трех пунктах: ожидания, обратная связь, рост и развитие. Другие компании, включая Microsoft, которая до 2013 года была убежденным сторонником принудительного ранжирования, также заменили ежегодную аттестацию более частыми встречами руководителей с сотрудниками для предоставления обратной связи и стимулирования командной работы.

Буркус объясняет нелюбовь к аттестациям с точки зрения психологии. Он выделяет три типа установок, касающихся эффективности работы и способности сотрудника к повышению эффективности.

• Ориентация на обучение: эти сотрудники считают, что эффективность изменчива и может быть повышена.
• Ориентация на демонстрацию способностей: эти люди полагают, что эффективность работы отражает их умения и способности.
• Ориентация на уклонение от оценок: эти люди пытаются избежать ситуаций, в которых их оценивают.

Исследование показало, что даже те, кто верит в свою способность к улучшению, плохо относятся к критике и считают ее деморализующей. И что может быть более разочаровывающим для сотрудников, чем год их работы, выраженный в одной лишь оценке. Встречи, на которой объявляют оценки, часто не располагают к хоть сколько-нибудь продуктивному обсуждению. Не менее важно, как сам сотрудник воспринимает свою оценку. То, что руководителю кажется похвалой (например, «оправдывает ожидания») может разочаровать сотрудника, который надеялся на большее.

В своей статье The Performance Management Revolution («Революция в сфере управления эффективностью») (Harvard Business Review, октябрь 2016 г.) Питер Каппелли и Анна Тавис тоже задаются вопросом, нет ли более эффективных способов управлять качеством работы и поддерживать желаемое поведение, чем аттестация. Они утверждают: «ежегодная аттестация, строящаяся на материальных поощрениях или штрафах за результаты работы на конец года, сконцентрирована на ответственности за прошлое в ущерб улучшению текущих показателей и будущему развитию». По их словам, есть три причины, почему треть компаний в США перешла от ежегодной аттестации к частым неформальным встречам руководителей и сотрудников и почему лишь 12% компаний в США, согласно опросу, проведенному Deloitte в 2015 году, не собираются менять свою систему оценки. Вот эти причины.

• Возвращение к развитию персонала: конкуренция вынуждает компании сконцентрироваться на возможностях обучения, которые помогают им привлекать и удерживать сотрудников. Это особенно касается фирм, оказывающих консультационные и другие профессиональные услуги, где своевременная обратная связь лучше способствует обучению и развитию персонала.
• Потребность в гибкости: практика постановки целей на год вперед теряет свою актуальность во времена стремительных изменений. Проекты носят краткосрочный характер и могут меняться. Даже General Electric уже заменила принудительное ранжирование «точками взаимодействия» , в которых руководители и персонал раз за разом рассматривают два основополагающих вопроса: «Какие из моих действий нужно продолжать?» «Какие из моих действий нужно изменить?»
• Важность командной работы: акцент на взаимодействии (а не индивидуальной ответственности) способствует командной работе. В таком климате легче заниматься инновациями. Это важно и для ретейлеров вроде Gap с их тщательно организованной системой клиентского обслуживания, требующей слаженной работы операционных и служебных подразделений.

И хотя системы, привязанные к естественным рабочим циклам, часто приносят больше пользы и руководителям, и сотрудникам, они не являются панацеей от всех проблем, связанных с эффективностью работы, - предупреждают Каппели и Тавис. Отделы персонала могут сопротивляться смене формата, ведь многие устоявшиеся HR-методы зависят от оценок сотрудников. Сюда относятся вечные проблемы поощрения результатов, выявления недостаточно эффективных работников и избегания юридических проблем. Однако Каппелли и Тавис считают: «столько компаний не стали бы отказываться от формата аттестации сотрудников, не будь в нем серьезных проблем».

В другом исследовании Каппелли рассматривает, насколько результаты аттестации сотрудников помогают определить качество их будущей работы. В интервью о своих находках, опубликованном в журнале Knowledge@Wharton под названием An Imperfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals («Несовершенный показатель: недостатки оценки эффективности работы»), он подвергает сомнению корреляцию между прошлыми и будущими показателями работы: «Допустим, нам известны все оценки, которые получили сотрудники вашей компании по работе за год. Насколько точно мы сможем предсказать или объяснить результаты за будущий год? Если эффективные сотрудники эффективны всегда, и наоборот, мы сможем объяснить 100% ваших результатов, потому что результаты за следующий год будут идентичны результатам за этот». На деле только 27% таких предсказаний оказываются верными. Капелли утверждает, что, учитывая субъективность оценки, меняющиеся обстоятельства и новые вызовы, прогностические возможности аттестации гораздо скромнее, чем хотелось бы верить руководителям и кадровикам. Компании, придерживающиеся принудительного ранжирования, зачастую увольняют 10% сотрудников, оказавшихся менее эффективными, исключительно по данным за год. Однако по результатам такой оценки невозможно предсказать, как эти люди работали бы в следующем году и оказались ли бы они снова внизу списка.

Дальнейшие рассуждения на тему взаимосвязи оценки работы и вклада сотрудника предлагают Борис Эвенстайн, Брайан Хэнкок и Асмус Комм в своей статьей для McKinsey Quarterly под названием Ahead of the Curve: the Future of Performance Management («На шаг впереди: перспективы развития методов управления эффективностью»). Как в спортивных командах всегда бывает несколько выдающихся игроков, так и в любой компании есть группа сотрудников, которые вносят в дело больший вклад, чем другие. Этих людей нужно отмечать и поощрять. Но это не означает, что нужно непременно ранжировать весь персонал: «сейчас многие компании считают бесполезным разбираться в мельчайших нюансах работы большинства сотрудников, которые работают хорошо, но не относятся к немногочисленным „звездам“. Определять самых эффективных и неэффективных сотрудников нужно, но ежегодные ритуалы оценки на основе колоколообразной кривой не будут способствовать развитию персонала в целом. Отказавшись от этой бюрократии и сопутствующего ей поведения, компании смогут сосредоточиться на том, как добиться лучших результатов от большего числа сотрудников». Авторы утверждают, что индивидуальные беседы с сотрудником о его будущем, его развитии и способности к совершенствованию - это более рациональное использование времени компании.

Продолжая тему важности частой и своевременной обратной связи, мы хотим напомнить о возможности сбора данных в реальном времени. Собирая данные с помощью специальных приложений, компания может получить более точные, объективные и значимые сведения. Так, в General Electric используют инструмент отслеживания PD@GE, который помогает сотрудникам и руководителям отслеживать выполнение требований к работе в течение всего года, предоставляя быструю обратную связь.

Ditch Performance Appraisals
Глава из книги: Under New Management: The Unexpected Truths about Leading Great Organisations
Дэвид Буркус
Macmillan, 2016 г.

The Performance Management Revolution
Питер Каппелли и Анна Тавис
Harvard Business Review, октябрь 2016 г.

An Imperfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals
Питер Каппелли и Мартин Коньон
Knowledge at Wharton, май 2016 г.

Ahead of the Curve: the Future of Performance Management
Борис Эвенстайн, Брайан Хэнкок и Асмус Комм
McKinsey Quarterly, май 2016 г.