Положение об отделе организации закупок 223 фз. Работа отдела закупок на государственных и муниципальных предприятиях: чем занимается отдел и какие задачи выполняет? Срок размещения в ЕИС

Контрактная система в сфере закупок, или система государственных и муниципальных закупок для удовлетворения нужд различных видов заказчиков – это целая система, которая призвана решать достаточно большой перечень вопросов, связанных, в первую очередь, с обеспечением нужд таких заказчиков.

Действующие Федеральные законы №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» и 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» предусматривают для осуществления закупочной деятельности создание либо специальных должностей лиц (которые будут заниматься непосредственно закупками от момента определения потребностей заказчика до отслеживания порядка исполнения заключенного контракта), либо полноценных отделов, которые будут заниматься закупочной деятельностью.

Цели создания и основные виды деятельности отдела закупок

На основании сложившейся практики применения указанных выше федеральных нормативных актов можно выделить следующие цели создания отделов закупок внутри различных видов государственных и муниципальных заказчиков:

• осуществление различных конкурентных и неконкурентных для заключения наиболее выгодных контрактов в рамках удовлетворения нужд государственных и муниципальных заказчиков;
• проведение мероприятий, направленных на улучшение исполнения ранее заключенных и договоров (в том числе посредством заключения дополнительных соглашений об улучшении условий исполнения ранее возникших обязательств по исполнению контракта или договора контрагентом заказчика);
• формирование механизма прозрачного проведения конкурентных и неконкурентных процедур , а также реализация принципов такого механизма с целью исключения рисков коррупционной составляющей, а также рисков нарушения законодательства о защите конкуренции;
• предотвращение действий, целью которых является действующего законодательства не только в сфере закупок, но и в других сферах, в том числе в экономической.

Для того чтобы указанные выше цели реализовывались без нарушений действующих норм федерального закупочного законодательства, отдел закупок (либо единоличные сотрудники, занимающие соответствующие должности) выполняет следующие действия:

• готовит в соответствии с установленными потребностями заказчика и размещает в Единой информационной системе в сфере закупок планы-графики осуществления закупок . В силу того, что потребности заказчика могут регулярно меняться, на плечи отдела закупок ложится также обязанность по обязательной корректировке сформированного плана-графика закупок и размещение информации о таких изменениях в указанной информационной системе;
• размещение на всех официальных сайтах, в первую очередь, на официальном сайте Единой информационной системы в сфере закупок, информации о тех закупочных мероприятиях, которые планируется проводить . Размещаются отделом закупок не только извещения о проводимых закупках, но также и документации к ним, а также протоколы, отражающие каждое действие заказчика в рамках проводимой закупки;
• подготовка перечня потенциальных участников , разработка приглашений к участию для них в случае проведения закрытых и подготовка для передачи таким участникам всей необходимой для ознакомления документации по такой закупке;
• проведение закупочной процедуры до момента заключения контракта с определенным победителем такой процедуры . Однако проводить такую закупочную или тендерную процедуру отдел закупок государственного или муниципального заказчика может только в том случае, если проведение такой процедуры позволяет функционал самого подразделения;
• в рамках осуществления претензионной работы государственного или муниципального заказчика – проведение работы по подготовке документов для ведения такой претензионной работы;
• в рамках своих функциональных обязанностей специалисты отдела закупок принимают участие в мероприятиях по обжалованию проведенных закупочных процедур , а также по результатам таких процедур;
• проведение консультативных мероприятий по вопросам функционирования рынка, а также по вопросам взаимодействия с потенциальными исполнителями по контрактам и договорам для определения возможностей организации различных видов закупочных процедур, направленных на удовлетворение нужд государственных и муниципальных заказчиков.

Функции и задачи

В случае с каждым конкретным государственным или муниципальным заказчиком функции отдела закупок и те задачи, которые он должен решать, формируются исходя из профиля и специфики работы самого отдела закупок. Однако есть типовые задачи, которые должен решать любой отдел закупок на основании требований действующего законодательства, регулирующего всю закупочную деятельность на территории Российской Федерации.

В настоящее время к числу основных типовых задач отдела закупок относятся:

• осуществление планирования всех закупочных процессов , направленных на удовлетворение нужд государственного или муниципального заказчика, путем проведения специальных планировочных мероприятий;
• в случае необходимости определения фактического положения дел на рынке для грамотного проведения определенных видов закупочных процессов в число задач входит предварительное взаимодействие с возможными исполнителями по контрактам посредством проведения различных консультационных мероприятий;
• подготовка документальных обоснований выбранного варианта закупочной процедуры и установленной к такой закупке начальной максимальной цены контракта или ;
• если необходимость общественного обсуждения проводимой закупки предусмотрена действующим законодательством, то для отдела закупок такая необходимость выливается еще в одну задачу в виде организации проведения таких мероприятий по обсуждению;
• проведение работ, направленных на обеспечение полноценного и бесперебойного действия по осуществлению закупок или специальных разновидностей таких комиссий в рамках одного государственного или муниципального заказчика (в данном случае речь идет, в первую очередь, о необходимости проведения работ, направленных на обеспечение требуемых законом фото- и видеосъемки всех заседаний комиссий, а также процедур по вскрытию или изучению поданных заявок на участие от потенциальных исполнителей);
• если возникает необходимость в привлечении специалистов или экспертов для участия в процедуре проведения той или иной закупки (например, по причине технической сложности предмета закупок либо в случае необходимости участия такого человека в приемке результатов исполнения контракта), отдел закупок должен обеспечить привлечение такого специалиста или эксперта;
• разработка, формирование и последующее размещение всей документации, сопровождающей проведение закупки, в Единой информационной системе с целью полноценной подготовки процедуры закупки для обеспечения нужд самого заказчика;
• работа с , с точки зрения их изучения, проверки подлинности удостоверяющих документов, а также обращение взысканий на них в случае нарушений контрагентом порядка и сроков исполнения взятых на себя обязательств по контракту;
• осуществление сопровождения, с технической и документальной точек зрения , процедуры, направленной на заключение того или иного контракта или договора;
• организация и проведение мероприятий, направленных на приемку результатов , которые были достигнуты исполнителем по контракту в ходе реализации исполнения взятых на себя обязательств;
• при проведении мероприятий по изменению или расторжению договора или контракта, в том числе посредством подписания , отдел закупок принимает на себя еще одну задачу, связанную с организацией взаимодействия с таким исполнителем;
• проведение предусмотренных действующим законодательством мероприятий по внесению в Реестр недобросовестных поставщиков исполнителя по контракту или договору в случае существенного нарушения им порядка реализации взятых на себя обязательств;
• проведение необходимых процессуальных действий в части ведения (в рамках своих полномочий, предусмотренных регламентами функционирования отдела закупок, а также действующими нормами законодательства);
• если в ходе исполнения контракта были выявлены факты бездействия заказчика либо осуществление им таких действий, которые существенным образом ущемляют права исполнителя по контракту или договору, отдел организации закупок в рамках решения поставленных перед ним задач проводит мероприятия, направленные на взаимодействие с исполнителем с целью устранения выявленных нарушений.

Если говорить о функциях отдела закупок, то они целиком отвечают решению поставленных перед подразделением задач и выглядят следующим образом:

• разработка на основании имеющихся данных о потребностях заказчика плана-графика закупок и его размещение в открытых источниках информации , в первую очередь, в Единой информационной системе в сфере закупок, с целью возможности ознакомления с ним всех потенциальных участников закупок;
• подготовка сопроводительной документации к плану-графику закупок в виде обоснования закупки , а также в виде обоснования установленной начальной максимальной цены контракта или договора;
• в случае корректировок потребностей заказчика или изменения сроков проведения тех или иных видов закупок отдел закупок осуществляет также функцию по корректировке имеющегося плана-графика закупок и публикации таких внесенных корректировок на тех же , на которых был размещен сам план-график;
• верстка окончательной формы плана-графика закупок с целью его направления на утверждение руководителю организации-заказчика либо тому должностному лицу в организации, на которое возложена обязанность по утверждению данного документа;
• формирование обосновывающей документации для закупок , которые проводятся с единственным поставщиком в силу отсутствия других возможностей для проведения данных мероприятий;
• проведение мероприятий, направленных на получение уточняющей информации при формировании начальной максимальной цены контракта или договора на этапе подготовки к проведению закупочной процедуры;
• определение наиболее удобных, с точки зрения удовлетворения потребностей заказчика и соблюдения действующего законодательства, видов и форм закупочных процедур , направленных на заключение контракта или договора;
• формирование всего спектра документов, входящих в перечень необходимых, для проведения закупочной процедуры с позиции закупки , условий проведения самого мероприятия и тех требований, которые предъявляются к потенциальному исполнителю еще на этапе оценки заявок, с точки зрения возможности допуска к проводимому процессу;
• привлечение организаций, оказывающих посреднические услуги при проведении различных видов государственных и муниципальных закупок;
• проведение закупочных мероприятий у особых категорий потенциальных исполнителей по контрактам , при подписании соответствующих документов с которыми должны быть предоставлены в части реализации взятых на себя обязательств;
• размещение в различных открытых источниках, предусмотренных действующим законодательством, в первую очередь, в Единой информационной системе в сфере закупок, сведений о проводимых закупках , в том числе извещений и сопровождающих пакетов документов к таким закупкам;
• формирование документов, содержащих ответы на запросы разъяснений по положениям документации о проводимых закупочных процедурах;
• выполнение мероприятий, направленных на сохранение в закрытом виде всех поданных заявок на участие в тех или иных закупках до момента вскрытия , определенного в извещении к проводимому закупочному мероприятию;
• формирование и последующее размещение в открытых источниках информации, включая Единую информационную систему в сфере закупок, протоколов открытия поданных заявок и их оценки на предмет соответствия требованиям законодательства и документации к закупке;
• осуществление необходимых процессуальных действий, предусмотренных регламентами получения согласования на проведение закрытых тендерных мероприятий , которые, в свою очередь, предусмотрены действующим законодательством;
• выполнение предусмотренных законодательством процессуальных действий, которые сопровождают подписание контракта по итогам проведенной конкурентной или неконкурентной процедуры;
• формирование документационной базы для внесения сведений об исполнителе по контракту в Реестр недобросовестных поставщиков в случае некачественного исполнения им своих обязательств по контракту , а также подготовка документов-обоснований для расторжения контракта с таким исполнителем;
• обеспечение проведения мероприятий, направленных на процесс приемки результатов исполнения обязательств по тому или иному контракту;
• обеспечение, с процессуальной точки зрения, процедуры расторжения контракта или договора и последующее ведение претензионно-исковой работы в пределах своих обязанностей , предусмотренных действующим законодательством и локальными нормативными актами, утверждающими регламент действия такого отдела;
• выполнение процессуальных действий, направленных на осуществление полноценного функционирования приемочной и экспертной комиссий (без превышения пределов своих полномочий);
• публикация в открытых источниках, предусмотренных действующим законодательством, в том числе на официальном сайте Единой информационной системы в сфере закупок, документации, отражающей процесс исполнения контракта или договора , включая отчеты об исполнении, неполном исполнении или неисполнении подписанного соглашения;
• выполнение действий по подготовке , отражающих фактическое состояние государственного или муниципального заказчика , с точки зрения удовлетворения его нужд, определенных в плане-графике закупок.

Полномочия руководителя отдела закупок

Отдел закупок у государственного или муниципального заказчика – это всегда достаточно крупное подразделение, которое требует руководства для грамотного или полноценного функционирования без допущения ошибок в своей деятельности. Именно поэтому полномочиям руководителя отдела закупок всегда уделяется достаточно большое внимание. К числу основных его полномочий относятся:

• осуществление непосредственного участия в собраниях подразделений государственного или муниципального заказчика либо в заседаниях, проводимых на уровне руководства подразделений организации-заказчика с целью получения максимально подробной информации о работе таких подразделений и влиянии их деятельности на потребности заказчика для последующего формирования направлений деятельности своего подразделения;
• выступление с представительскими функциями от имени заказчика на семинарах, собраниях, заседаниях, имеющих своей целью обсуждение современного положения в сфере закупок и, при наличии таковых, выступление с предложениями о корректировке существующей системы государственных и муниципальных закупок в соответствии с целями ее создания;
• работа по внедрению необходимых изменений в проведении процесса закупок для удовлетворения нужд заказчика путем предоставления соответствующих предложений руководителю заказчика о необходимости внесения изменений в действующие процессы функционирования отдела закупок;
• осуществление руководства деятельности по взаимодействию со структурными подразделениями заказчика с целью получения информации о потребностях таких подразделений для последующего формирования плана-графика закупок на основании собранной информации;
• осуществление контролирующих функций в части исполнения требований норм действующего законодательства , а также существующих локальных актов, регламентирующих деятельность всех подразделений заказчика с целью удовлетворения его нужд;
• проведение контролирующих мероприятий с целью проверки тех сведений о потребностях заказчика, которые были ему предоставлены ответственными должностными лицами структурных подразделений заказчика;
• дополнительные полномочия , которые могут быть определены руководителем организации-заказчика с целью получения результата максимальной эффективности от функционирования отдела закупок.

Показатели оценки эффективности

В настоящее время имеется достаточно большое количество методик оценки эффективности функционирования отдела закупок внутри организации-заказчика. Каждая из методик предусматривает внутри себя достаточно большое количество критериев, влияющих на общий результат и позволяющих судить об эффективности функционирования такого подразделения.

К числу основных критериев, которые могут быть использованы для оценки эффективности функционирования отдела закупок, следует отнести следующие:

• уровень экономии, который достигается, благодаря работе отдела закупок внутри организации-заказчика . Как правило, данный критерий сравнивается с уровнем тех затрат, которые осуществляются организацией на содержание такого отдела в своем штате. В настоящее время наиболее оптимальным соотношением является такое: размер достигнутой, благодаря деятельности отдела закупок, экономии средств организации должен превышать в 8-10 раз размер тех затрат, которые несет организация на обеспечение функционирования данного отдела;
• наличие положительных отзывов о работе отдела закупок от руководителей других функциональных подразделений организации , в том числе по факту покрытия имеющихся потребностей таких функциональных подразделений;
• процент средств, которые осваивает отдел закупок, по отношению к общему объему финансирования организации в части осуществления мероприятий по удовлетворению ее нужд . В том случае, если отдел закупок в процессе своей деятельности осваивает более восьмидесяти процентов от выделенных средств из бюджетов различных уровней, а также от самостоятельно полученных средств, которые решением заказчика были направлены на удовлетворение его нужд, то можно оценивать отдел закупок, как достаточно эффективное по своей деятельности подразделение;
• качество использования «свежих» знаний при подготовке документации к проводимым закупочным мероприятиям . В данном случае анализу подвергается не сама работа отдела закупок, а результат такой работы в части составления документации, в том числе проекта контракта, с учетом отражения в этих документах всех возможных рисков, а также с учетом последних изменений законодательства, которые могут существенным образом ухудшить положение самого государственного заказчика;
• использование современных систем электронного документооборота не только для взаимодействия между отделом закупок и другими подразделениями компании, но и для организации постоянного взаимодействия с имеющимися исполнителями по контрактам и договорам для своевременной реакции на изменения условий исполнения таких контрактов и договоров;
• оказание влияния на положение организации на рынке посредством увеличения продаж ввиду опосредованного влияния на улучшение технологий производства . Данный критерий оценивается в том случае, если отдел закупок в рамках реализации своих непосредственных функций и задач осуществления деятельности смог предложить структурным подразделениям такие условия работы (например, предложив к использованию в производстве более высококачественное сырье), которые позволили выйти на еще более существенные размеры экономии без потери качества, что позволило удешевить создаваемую и реализуемую продукцию.

Место отдела закупок в структуре подразделений организации

В соответствии с действующими нормами закупочного законодательства вне зависимости от того, идет ли речь о государственном или муниципальном заказчике, все мероприятия по закупкам могут осуществлять либо самостоятельные сотрудники, занимающие должности специалистов по закупкам, либо полноценное структурное подразделение, именуемое отделом закупок.

Самостоятельными должностными лицами, выполняющими возложенные на них обязанности по проведению закупочных мероприятий, могут быть сотрудники различных подразделений, на которых на основании приказа руководителя компании были возложены соответствующие обязанности с присвоением дополнительного тарификационного значения.

Ярким примером данного случая являются самостоятельные должности контрактных управляющих, которые функционируют в рамках государственных и муниципальных заказчиков, имеющих низкий уровень .

Если говорить об отделе закупок, то он может состоять целиком из сотрудников, входящих в его состав на основании штатного расписания (в этом случае отдел закупок рассматривается как самостоятельное штатное подразделение, а все его сотрудники получают соответствующие должности), либо объединять под своим наименованием нескольких сотрудников из разных отделов, которые взаимодействуют между собой только по вопросам обеспечения нужд самого заказчика (в данном случае как штатного подразделения отдела закупок существовать не будет, однако, будет разработан регламент по осуществлению закупок внутри организации-заказчика, в соответствии с которым такие объединенные специалисты будут обязаны работать; внутрь отдела закупок могут входить сотрудники финансового отдела, отдела снабжения, правового отдела и т. д.).

Зачастую именно заключение определенного процесса в формализованную структуру позволяет наиболее качественно регулировать этот процесс и управлять им. Снабжение предприятия ресурсами – одно из важных направлений производственной деятельности, а придать ему строгую форму можно, используя положение о закупках.

Для чего необходимо положение

Современное законодательство только в некоторых случаях требует от предпринимателя, чтобы его снабженческая деятельность полностью подчинялась тем правилам, которые включены в положение о закупках (по 223-ФЗ и по 44-ФЗ). Оба закона регулируют деятельность, так или иначе связанную с расходованием на снабжение денежных средств, в которых заинтересовано государство.

У предпринимателей, которые работают на себя, такой обязанности нет. Но, опять же, никто не запрещает предпринимателю воспользоваться теми наработками, которые изложило в указанных федеральных законах государство, и по образу и подобию создать и утвердить собственный документ о порядке закупочной деятельности.

Преимущества наличия положения о закупках в следующем:

• больше возможностей для контроля над работой снабженцев;
• функциональное распределение ответственности;
• пресечение возможностей для реализации коррупционных схем (в частном бизнесе система откатов далеко не редкость).

Основные недостатки работы по положению:

• затраты на специалиста, который смог бы грамотно составить документ;
• сложности при возникновении ситуаций, не урегулированных документом о закупках;
• общее снижение способности предприятия оперативно реагировать на выгодные в плане обеспечения ресурсами ситуации.

Очевидно, что и плюсы, и минусы формализации процесса снабжения могут существенно повлиять на деятельность всего предприятия.

Нужен ли отдельный отдел

Обязанность создавать отдельный отдел по закупке существует только у ряда крупных муниципальных и федеральных образований, которые закупают товары, работы и услуги в крупных размерах и за казенные деньги (по 44-ФЗ).

Все остальные субъекты хозяйствования, хоть и освобождены от такой обязанности, но, тем не менее, зачастую имеют в своем штате отделы, в функциональные обязанности которых входит ведение закупочной деятельности.

В этой ситуации может возникнуть дилемма: достаточно ли одного положения о закупках или на предприятии должно существовать и положение об отделе закупок. Этот вопрос также лежит в компетенции администрации предприятия, и только администратору (директору) решать, как наилучшим образом урегулировать закупочную деятельность.

Однако, исходя из практики и взяв во внимание, что положение о закупочных мероприятиях все-таки регулирует снабженческие процедуры, а положение отдела закупок регулирует работу самого отдела, оптимальным вариантом было бы разделить эти два локальных документа.

В чем разница между положениями

Примерная структура документа, регулирующего закупочную деятельность:

• подготовка к процедуре закупки;
• закупочные процедуры, которыми пользуется предприятие;
• требования к поставщикам;
• проведение закупки и ее оформление;
• заключение снабженческого договора и порядок его исполнения.

Как может выглядеть регламент отдела:

• функции отдела;
• взаимодействие со структурными подразделениями предприятия;
• организационная структура;
• права работников отдела и их ответственность.

Разный предмет регулирования задает двум этим положениям абсолютно разный характер локального нормотворчества. В одном случае упорядочивается процесс покупки, в другом – закрепляется порядок работы отдела.

Государственные закупки – как выигрывать тендеры: Видео

Начинающим заказчикам полезно знать, кто подпадает под действие закона 223-ФЗ . Об этом сказано в ст. 1 Закона о закупках отдельными видами юрлиц. Сюда относятся госкорпорации, госкомпании, публично-правовые компании, субъекты естественных монополий, организации, работающие в сферах электроснабжения, газоснабжения, теплоснабжения, водоснабжения, водоотведения и т.д., автономные учреждения, хозяйственные общества, доля участия государства в которых превышает 50%. Кроме того, в числе заказчиков - дочерние общества, в уставном капитале которых более 50% принадлежит также руководствуются бюджетные учреждения и унитарные предприятия, но при условии, что они опубликовали в ЕИС положение о закупках. Правило действует для закупочных процедур:

• за счет грантов и субсидий;
• за счет собственного дохода;
• в которых БУ выступают исполнителем по контракту и привлекают третьих лиц для выполнения своих обязательств.

Благодарим за прохождение теста.
Мы уже знаем результат, узнайте и Вы ↓
Узнать результат

Кроме перечисленных юрлиц под действие 223-ФЗ подпадают федеральные унитарные предприятия, которые имеют существенное значение для обороноспособности и безопасности государства. Порядок проведения закупок заказчики устанавливают в своем положении. Закон 223-ФЗ регламентирует:

• общие правила конкурентных закупок;
• алгоритм проведения электронных процедур;
• требования к закрытым закупкам;
• требования к закупкам у едпоставщика;
• ведение реестров договоров, недобросовестных поставщиков;
• ведомственный контроль за деятельностью заказчиков и прочие моменты.

Изменения 2020 года по 44-ФЗ и 223-ФЗ

В ходе вебинара Вы узнаете:
☆ Что поменяется в планировании закупок на 2020 год;
☆ Как будет проходить контроль по новым правилам;
☆ Новые проекты по изменению нацрежима;
☆ Что делать с типовой документацией.

С чего начать

Рассмотрим план действий для начинающих заказчиков по 223-ФЗ. Необходимо последовательно пройти следующие этапы:

1. получить электронную цифровую подпись;
2. зарегистрироваться на официальном сайте госзакупок (ЕИС);
3. пройти базовое обучение по ЕИС или изучить базу знаний самостоятельно;
4. разработать и разместить положение о закупках;
5. составить план закупок;
6. пройти обучение закупкам по 223-ФЗ для чайников. Это можно сделать в это можно в Высшей школе Госзакупок по ссылке ниже.

В положении о закупках укажите:

• способы закупки;
• порядок проведения торгов;
• критерии отбора заявок;
• все сроки;
• порядок заключения договоров;
• порядок приемки и оплаты;
• меры ответственности сторон;
• порядок разрешения споров.

Заказчики, которые закупают товары, работы, услуги по Закону № 223-ФЗ, должны разработать и разместить в ЕИС положение о закупке. Не опубликуете документ – будете работать по правилам Закона № 44-ФЗ. Если учредитель или собственник имущества организации принял типовое положение, свой документ разработайте на основе типового. Читайте, что написать в положении о закупке и как опубликовать его в ЕИС.

В 223-ФЗ указаны способы конкурентных закупок: конкурс, аукцион, запрос предложений, запрос котировок. Но заказчики могут использовать и другие, если включат их в положения. При этом стоит помнить, что некоторые товары, работы и услуги необходимо закупать только в электронной форме.

Обратите внимание, что бюджетные и автономные учреждения, МУПы, ГУПы, а также дочерние компании заказчиков должны применять типовые положения. Типовое положение о закупке по 223-ФЗ должно содержать как минимум три неизменяемые части:

• порядок подготовки к процедуре и регламент ее проведения;
• способы закупок и условия их применения;
• срок заключения договора.

О том, могут ли вноситься правки в другие разделы, организация, которая разработала положение, должна указать в приказе о присоединении.

Еще один момент, о котором нужно знать начинающему заказчику: перед началом закупки необходимо создать комиссию. Делать это заказчиков обязали с 2018 года. Чем занимаются члены комиссии:

• участвуют в подготовке извещения и документации;
• проверяют поданные заявки на соответствие требованиям и условиям документации;
• отвечают на запросы разъяснений документации;
• привлекают экспертов для оценки заявок или делать это своими силами;
• принимают решения о проведении переторжки /уторговывания;
• проводят переговоры с участниками;
• выбирают победителя;
• принимают решения об отказе от процедуры и т.д.

Комиссия должна состоять минимум из 5 членов. Рекомендуется включать в состав специалистов, чья деятельность как-то связана с предметом закупки. Создать комиссию поможет рекомендация системы Госзаказ с примерами из практики заказчиков и шаблонами документов.

223-ФЗ для чайников: таблица сроков

Как работать на тендерах с особыми условиями. 12 интересных способов закупок по 223-ФЗ

Существуют «классические» понятные конкурсы и аукционы, но иногда можно встретить довольно экзотические наименования, типа «комплексная закупка» или «консолидированный отбор». Но не пугайтесь. Заказчик действительно имеет право предусмотреть в положении о закупке иные, помимо конкурса или аукциона, способы закупки (ч. 3 ст. 3 Закона № 223-ФЗ). При этом заказчик обязан установить в Положении о закупке порядок закупки любым способом - то есть как именно он проводит ее.

Просто о сложном для начинающих поставщиков по 223-ФЗ

Что делать начинающему поставщику, чтобы начать участвовать в закупках? Как и заказчикам, рекомендуем пройти базовое обучение по закупочным процедурам 223 закона, чтобы иметь представление об их правилах, типах, о порядке подачи и критериях оценки заявок и др.

Необходимо получить электронную цифровую подпись, настроить рабочее место и приступать к поиску процедур. Большинство закупок проводятся в электронной форме. Чтобы в них участвовать, необходимо получить аккредитацию на той площадке, на которой проводится закупка. Об этом можно прочитать в извещении.

Изменениями 2019 года

Далее расскажем о последних изменениях в 223-ФЗ. В частности, они коснулись обеспечения заявок - это сумма, которую участник вносит при подаче заявки, чтобы подтвердить серьезность намерений. Требовать обеспечение заявки заказчики могут, если начальная цена договора превышает 5 млн руб. Его размер не может превышать 5% от начальной цены договора.

В положении заказчики должны указать, какие способы конкурентных закупок будут использовать, а также прописать, в каких случаях применяют неконкурентные типы процедур. Все закупки в электронной форме по умолчанию. Однако в положении заказчик вправе указать, какие процедуры останутся бумажными. Что касается конкурентных закупок среди МСП, они в обязательном порядке проводятся в электронном виде.

Указывать товарный знак и страну производства в документации заказчикам запретили. Считается, что это ограничивает конкуренцию. Если указываете ТЗ, не забудьте приписать «или эквивалент». Эту фразу можно использовать в следующих случаях:

• товар другой марки не совместим с продукцией заказчика;
• закупаются запасные части и расходные материалы к оборудованию определенной марки;
• закупаются товары для исполнения госконтракта;
• условие о товарном знаке предусмотрено международным договором, в рамках которого проводится закупка.

Важно, что разрабатывать документацию заказчики должны ко всем закупкам за исключением запроса котировок. По новым требованиям необходимо указывать цену договора или ее формулу, а также требования к участникам закупки и привлекаемым ими субподрядчикам, необходимые для участия документов.

1.1. Настоящее Положение определяет основы деятельности, цели и задачи, функции, права и ответственность отдела закупок.

1.2. Отдел закупок является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно руководителю организации.

1.3. В своей деятельности отдел закупок руководствуется действующим законодательством, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по материально-техническому обеспечению, локальными нормативными актами, решениями органов управления организации и настоящим Положением.

1.4. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе текущего и перспективного планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности работников за надлежащее исполнение возложенных на них должностных обязанностей и отдельных поручений начальника отдела.

1.5. Начальник отдела закупок и другие сотрудники отдела назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом руководителя организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.6. Квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность начальника и других сотрудников отдела регламентируются должностными инструкциями, утверждаемыми руководителем организации.

1.7. Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими службами и структурными подразделениями организации, а также в пределах своей компетенции со сторонними организациями.

2. Основные задачи отдела закупок

2.1. Снабжение всех подразделений организации необходимыми материалами требуемого качества в заданные сроки.

2.2. Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического снабжения и рационального использования материальных ресурсов.

2.3. Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.

2.4. Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.

2.5. Решение иных задач в соответствии с целями организации.

3. Основные функции отдела закупок

3.1. Обеспечение организации всеми необходимыми для ее деятельности материальными ресурсами требуемого качества.

3.2. Разработка предложений по рациональному использованию материальных ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли.

3.3. Разработка проектов перспективных и текущих планов, балансов материально-технического обеспечения производства, ремонтно-эксплуатационных нужд организации и ее подразделений, создание необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессивных норм расхода.

3.4. Поиск возможностей и источников покрытия материально-технических потребностей организации за счет внутренних ресурсов.

3.5. Подготовка заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучение возможности и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

3.6. Изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли.

3.7. Обеспечение доставки материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества и комплектности, организация их хранения на складах организации.

3.8. Подготовка претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контроль составления расчетов по этим претензиям, согласование с поставщиками изменений условий заключенных договоров.

3.9. Разработка стандартов организации по материально-техническому обеспечению, экономически обоснованных нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов.

3.10. Контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регулированием производственных запасов, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях организации по прямому назначению.

3.11. Разработка и участие в проведении мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и других видов материальных ресурсов.

3.12. Организация работы складского хозяйства, контроль за соблюдением необходимых условий хранения.

3.13. Механизация и автоматизация транспортно-складских операций.

3.14. Учет движения материальных ресурсов на складах организации, участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.

3.15. Составление установленной отчетности о материально-техническом обеспечении деятельности организации.

3.16. Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами, установленными настоящим Положением.

4. Права отдела закупок

Отдел закупок вправе:

4.1. Получать поступающие в организацию документы и иные информационные материалы по своему профилю деятельности для ознакомления, систематизированного учета и использования в работе.

4.2. Запрашивать и получать от руководителя организации и начальников структурных подразделений организации информацию, необходимую для выполнения возложенных на него функций и задач.

4.3. Осуществлять в пределах своей компетенции проверку и координацию деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического обеспечения и рационального использования материальных ресурсов.

4.4. Вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы отдела и организации в целом.

4.5. Участвовать в подборе и расстановке кадров по своему профилю деятельности.

4.6. Вносить предложения руководству организации по повышению квалификации, поощрению и наложению взысканий на сотрудников отдела и других структурных подразделений организации по своему профилю деятельности.

4.7. Участвовать в совещаниях при рассмотрении вопросов материально-технического обеспечения деятельности организации.

5. Ответственность отдела закупок

5.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения задач, возложенных на отдел закупок, несет начальник отдела.

5.2. На начальника отдела закупок возлагается персональная ответственность за:

Соблюдение действующего законодательства РФ;

Организацию деятельности отдела закупок;

Соблюдение сотрудниками отдела закупок производственной и трудовой дисциплины;

Своевременное и качественное выполнение приказов руководства организации;

Соблюдение требований и положений действующей в организации системы менеджмента качества и результативность ее функционирования в отделе закупок;

Несвоевременное проведение в структурных подразделениях организации проверок, инвентаризаций и документальных ревизий;

Другие нарушения в деятельности отдела закупок.

5.3. Степень ответственности других сотрудников отдела закупок устанавливается их должностными инструкциями.

Доверив специалистам управление торговым ассортиментом и товарными потоками, руководство определяет необходимые полномочия и зоны их ответственности, что должно быть зафиксировано в должностных инструкциях и в системе мотивации закупщиков.

Работа отдела закупок оказывает влияние на всю деятельность компании: на продажи, эффективное использование оборотных средств, удовлетворенность потребителей ценами и ассортиментом, наполненность складов и эффективность внутренней цепи поставок. Она связана с работой сотрудников практически всех отделов - от бухгалтерии до транспортной службы. В связи с этим необходимо тщательно продумать организационные аспекты закупочной логистики.

Наиболее сложные модели организации закупочной деятельности характерны для крупных сетей магазинов. Анализ отечественного и зарубежного опыта дает возможность выделить следующие модели закупочной логистики торговых сетей.

Модель 1. Напрямую от поставщика

Поставщики напрямую снабжают все магазины сети товарами. Очевидно, что это самая неэффективная схема с точки зрения транспортной логистики, которая к тому же характеризуется высоким уровнем затрат.

Модель 2. Через распределительный центр

Розничная торговая сеть создает собственный распределительный (дистрибуторский) центр. Отметим положительные стороны данного варианта: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов, обеспечение наличия товара в пики продаж, обеспечение качества товаров за счет организации централизованной службы качества, упрощение взаимодействия с поставщиками.

Несмотря на явные преимущества второй модели, специалисты рекомендуют в первую очередь небольшим торговым сетям проводить тщательный анализ рентабельности создания распределительного центра.

При использовании распределительного центра в небольшой розничной сети могут возникнуть следующие сложности:

• Компания должна вкладывать крупные средства в строительство распределительного центра (при этом с учетом развития сети), что далеко не всегда выгодно.
• Большой срок окупаемости распределительного центра.
• Распределительный центр может быть не полностью загружен, а издержки на его содержание требуется нести в полном объеме.
• Содержание и модификация современной и достаточно сложной складской информационной системы.
• При аренде распределительного склада он может оказаться не приспособлен к профилю деятельности торговой сети (например, не отвечать требованиям температурного режима, влажности, пожарной безопасности).
• Необходимость покупки и использования собственного транспорта, что не всегда экономически оправданно.

Если торговая сеть небольшая и не предусмотрено увеличение количества магазинов, то можно рассматривать вопрос о работе с хорошим оптовым торговым предприятием (дистрибутором). Опираясь на эффективную логистику дистрибуторов, сеть может значительно снизить расходы на приобретение и содержание собственных логистических ресурсов.

Таким образом, решение о том, какую модель организации закупочной логистики выбрать, принимается торговой компанией в первую очередь исходя из стратегии собственного развития и экономической целесообразности.

Современные торговые сети развиваются в двух направлениях: повышение эффективности управления торговой сетью и увеличение количества магазинов сети (использование преимуществ эффекта масштаба).

Модели управления розничной торговой сетью

Специалисты выделяют следующие модели управления розничной торговой сетью и ее закупочной логистикой:

Инвестиционная модель

Предполагает наличие инвестирующего и консолидирующего центра с самостоятельными торговыми объектами. Такую модель чаще используют торговые компании, не являющиеся в полном смысле слова сетевыми. Они объединены либо общими инвесторами, либо общей торговой маркой.

Преимущества данной модели: задачи управления в центральном офисе упрощены, возможно проявление инициативы на местах.

Недостатки: невозможность использовать преимущества сетевой структуры, зависимость от квалификации руководителей магазинов, отсутствие консолидации закупок.

Холдинговая модель

Центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но магазины самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов. Такая модель используется значительной частью российских розничных компаний, и в ней успешно реализуется одна из основных задач сетевого ритейла - консолидация закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

Преимущества данной модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах.

Недостатки: чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки.

Централизованная модель

Это наиболее эффективная организация сетевой торговой компании. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ товаров, инвентаризация, переоценка). При этом в состав сети могут входить магазины как одного формата, так и разных.

Преимущества данной модели: снижение издержек, эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически это дистанционное управление торговыми объектами, позволяющее интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а следовательно, получить значительное конкурентное преимущество.

Недостатки: зависимость от бесперебойной и эффективной работы информационно-компьютерной системы.

Лоточная модель

Данная модель предполагает полную концентрацию управления в центре и сведение к минимуму функций управления в магазине (кроме продажи товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет движения товаров, там же сосредоточен весь аппарат управления сетью.

Преимущества данной модели: большая экономия технических и трудовых ресурсов.

Недостатки: исключается прямая поставка товаров в магазин, слабый учет местных особенностей деятельности магазинов.

Гибридная модель

Часть торговых объектов сети управляются централизованно, часть магазинов может работать по холдинговому или, например, лоточному принципу. Подобный метод управления встречается в розничных компаниях, строящих крупные национальные сети. При этом региональные кусты могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления. Внутри этих структур применяется либо централизованная, либо гибридная модель управления.

Преимущества данной модели: практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров, обеспечивающий единую товарную политику.

Недостатки схожи с недостатками холдинговой модели управления, однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные кусты управляются по централизованному или лоточному методу.

Функции отдела закупок

Отдел закупок является подразделением, где принимаются решения о приобретении товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщиков, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Внутренними потребителями результатов деятельности службы закупок являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется закупаемая продукция.

Важность этого подразделения в структуре торговой компании трудно переоценить, как трудно переоценить и важность правильно организованной закупочной логистики для работы всего предприятия.

В принципе закупка ресурсов в компании может быть построена централизованно или децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие разных структурных подразделений будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает свои потребности, чем кто-либо другой. Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее.

Тем не менее у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют этот подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел закупок с полномочиями приобретения ресурсов в интересах всех подразделений торгового предприятия.

Специалисты отдела закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии с заявками, полученными от внутренних потребителей, или же самостоятельно отслеживают возникновение потребности в ресурсах. Внутри самого отдела закупок операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка», часто подвергаются дальнейшей специализации с целью развития профессионализма менеджеров по закупкам.

Закупочные центры крупных розничных торговых сетей обычно состоят из подразделений, ответственных за закупки какой-либо части товарного ассортимента. Распределение ассортимента между подразделениями часто происходит по принципу сходства характеристик товаров. Такое распределение труда позволяет закупщикам накопить максимум знаний о своем товаре. Чем крупнее компания-ритейлер, тем уже специализация работников в ее закупочном центре.

В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, естественно, никакого разделения функций не будет.

Цели деятельности отдела закупок

Цели отдела (службы) закупок любой производственной или торговой компании:

• Приобретать товары и услуги по наиболее выгодной цене.
• Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов.
• Обеспечивать доставку товаров вовремя.
• Закупать товары с гарантированно высоким качеством.
• Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежными поставщиками.
• Извлекать максимальную выгоду для предприятия.
• Сотрудничать и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями компании.
• Вносить свой вклад в достижение стратегических целей компании, в том числе в реализацию ее логистической стратегии.
• Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издержках.
• Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых товаров и поддерживать другие информационные потоки, возникающие в ходе закупочной деятельности.
• Развивать и стимулировать деятельность, повышать квалификацию менеджеров по закупкам товаров.

Приоритеты достижения каждой цели определяются конкретной компанией в зависимости от принятой стратегии деятельности. Например, для компании, проводящей стратегию снижения издержек, приоритетным будет достижение первой цели из приведенного выше списка. В условиях дефицита какого-то вида ресурсов приоритетным будет обеспечение их бесперебойного поступления, чтобы не нарушался нормальный ход производственного или торгового процесса, а в периоды насыщения товарного рынка особенно важным
становится поддержание товарооборота торговой компании на необходимом уровне при минимизации вложений в товарные запасы.

Рассмотрим подробнее основные цели деятельности в области организации и управления закупками.

Сроки поставки

Опоздание в закупках может сорвать производственный график, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока товары ложатся дополнительным бременем на оборотные средства и складские помещения предприятия.

Размер партии

Оптимальный размер партии поставки, т. е. соблюдение точного соответствия между объемом поставок и потребностями в них. Избыток или недостаточный объем поставляемых ресурсов негативно влияет на баланс оборотных средств, на устойчивость выпуска продукции или стабильность продаж торгового предприятия.

Качество продукции

Поддержание и повышение качества закупаемой продукции. Закупаемые ресурсы должны поставляться требуемого качества, иначе конечный продукт, производимый предприятием, не будет соответствовать принятым стандартам. Необходимо постоянно повышать качество закупок, чтобы обеспечивать конкурентоспособность приобретаемых товаров и услуг.

Поиск минимальных цен

Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам. Эта задача особенно актуальна для торговых предприятий, так как закупочная деятельность требует большого объема оборотных средств, а нехватка именно оборотных средств, как показывает опыт, является одной из главных проблем российского бизнеса. Прибыль, полученная благодаря закупкам по более низким ценам и особенно за счет снижения общих логистических затрат, может быть очень весомой.

Исследование рынка

Исследование рынка закупок. Отдел закупок должен проводить регулярный сбор и оценку информации в целях определения наилучших источников закупок и оптимизации ассортимента закупаемых товаров.

При организации работы отдела закупок следует учитывать уровень развития закупочной логистики в компании. Специалисты выделяют четыре основные стадии эволюции закупочной логистики, характеристика которых приведена в таблице ниже:

Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением компании, который имеет тесные контакты с другими структурами. Так, сотрудники отдела закупок осуществляют закупки, заказывая товар у поставщиков и передавая информацию о заказах в транспортный отдел. Транспортный отдел берет на себя функцию физического перемещения груза от поставщика до складов компании, где по прибытии передает груз в распоряжение работников склада. Склад осуществляет хранение товара. Отдел оперативного
учета занимается информационной логистикой. В связи с такими тесными связями для рациональной организации закупочной логистики необходимо уделять постоянное внимание поддержанию эффективных рабочих взаимоотношений отдела закупок с другими структурными подразделениями предприятия.

Исходя из важности эффективной организации закупок для любого предприятия, необходимо систематически проводить контроль и анализ закупочной логистики.

Показатели эффективности отдела закупок

Руководствуясь функциями отдела закупок, эффективность его работы, как правило, оценивается следующими показателями:

• сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;
• уровень брака закупаемой продукции;
• доля закупок, совершенных вовремя;
• число ситуаций, когда нужных ресурсов не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;
• количество и причины изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок;
• число полученных и выполненных заявок;
• доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т. п.

Функции менеджера по закупкам

Каждый этап закупочного процесса - это возможность получения большей прибыли для компании. Это и выбор лучшего поставщика, получение оптимальных цен, заказ правильного количества товара, эффективный способ транспортировки, минимизация потерь от бракованного товара - словом, все, где компания может снизить затраты на закупочную логистику и за счет этого добиться большей прибыли. И все инструменты, которые менеджер по закупкам использует в своей работе, существуют именно для того, чтобы помогать ему принимать правильные решения и контролировать процесс движения товара.

Функции и обязанности менеджера по закупке в разных компаниях могут варьироваться. Исследователи выделяют следующие модели закупщиков (Клименко А. Мотивация или имитация? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Модель «исполнитель»

Когда объем производства или объем будущих продаж по каждому наименованию товаров известен с высокой степенью достоверности, ключевая задача менеджера по закупкам сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок.

Модель «эксперт»

Задача эксперта - найти товары, которые будут реализованы в течение короткого периода времени.

Модель «гений»

Задача «гения» - найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего - оплату по
факту реализации и с правом возврата непроданных экземпляров.

Модель «логист»

Иногда ввиду особенностей некоторых рынков, а также масштаба и возраста компании задачи нахождения поставщиков, поиска наиболее низких цен не являются основными для отдела
закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации основной задачей менеджера по закупкам становится оптимизация, т. е. обеспечение поступления ресурсов в соответствии с логистическим правилом «Семь Н».

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупкам, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной для реализации этой политики модели закупщиков («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, создавать систему его контроля и использовать показатели системы мотивации.

Основная цель менеджера по закупкам заключается в обеспечении производственного или торгового процесса компании ресурсами (товарами и услугами).

Для достижения этой цели менеджер по закупкам выполняет следующие функции:

• Обеспечивает наличие товара в оптимальном количестве и ассортименте.
• Обеспечивает плановые показатели по оборачиваемости товарных групп.
• Составляет заказы поставщикам.
• Отслеживает выполнение заказа.
• Регулярно производит мониторинг наличия и продаж по товарам повышенного спроса с целью предотвращения их дефицита.
• Изучает новые предложения поставщиков, конъюнктуру рынка.
• Обобщает и доводит полученную информацию до руководства.

Своевременно информирует подразделения компании о новых предложениях и поступлениях товаров, обеспечивает наличие необходимой информации о товарах в информационно-учетной системе компании.

В зависимости от выполняемых задач определяются области профессиональных знаний и умений.

Менеджер по закупкам должен знать :

• методы управления финансовыми потоками в логистике;
• все составляющие договора на поставку;
• факторы, учитываемые при выборе поставщика и перевозчика;
• способы повышения эффективности управления закупками с помощью информационных технологий;
• применение электронного обмена данными при взаимодействии с поставщиками;
• методы закупок;
• операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка»;
• функции, осуществляемые различными посредниками в процессе выполнения заказов;
• порядок составления договора;
• санкции, применяемые в случае невыполнения условий договора;
• этику делового общения.

Менеджер по закупкам должен уметь:

• обоснованно выбирать лучшие условия поставки;
• правильно оформлять необходимые документы;
• налаживать взаимодействие отдела закупок с другими отделами;
• оценивать и выбирать поставщика;
• получать и анализировать информацию об ассортименте товаров, предлагаемых поставщиками;
• делать обзор рынка поставщиков;
• анализировать надежность поставщика;
• анализировать условия поставки, предлагаемые поставщиками;
• вести переговоры с поставщиками (в части определения цен, условий поставки и пр.);
• сравнивать предложения, полученные от разных поставщиков;
• анализировать и составлять договоры;
• выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками, укрепляющие имидж и репутацию своей компании;
• своевременно исполнять все договоренности с поставщиками, не оставлять без решения ни один вопрос;
• принимать меры к погашению задолженности в расчетах с поставщиками.

Для успешного выполнения профессиональных обязанностей закупщику важно иметь аналитический склад ума, системное мышление, быть внимательным, способным эффективно действовать в стрессовых ситуациях, контролировать свою деятельность, уметь планировать и расставлять приоритеты, иметь большой активный словарный запас и уметь доходчиво донести свою мысль до людей с разным уровнем образования.

Особое место занимают коммуникативные умения и навыки, такие как убеждение, ведение переговоров, владение основными техниками общения, способность пойти на компромисс (с поставщиками и другими отделами компании), активность, настойчивость, умение добиваться своей цели, ответственность и порядочность, стрессоустойчивость, выдержка и терпение в конфликтных ситуациях.

Менеджер по закупкам работает с большими объемами информации. Это информация о поставщиках, о порядке поставки, транспортировки и оплаты. Аналитическая деятельность менеджера по закупкам заключается в сопоставлении цены, качества, сроков поставки и выборе оптимального варианта; в анализе рынка продукции. При этом особое место занимает процесс принятия решений в сжатые сроки.

Менеджер по закупкам работает в офисе. В основном его деятельность осуществляется с помощью таких средств, как телефон, факс, интернет, компьютер (работа с профессиональными программами, с базами данных, с интернетом; написание отчетов и т. д.).

Сложными для большинства профессионалов в области закупочной логистики являются конфликты с отделом продаж (производственным отделом), проблемы взаимодействия с трудными поставщиками (например, с монополистами на рынке).

Направлениями повышения квалификации менеджера по закупкам являются: совершенствование методов профессионального общения; обучение навыкам ведения переговоров; овладение навыками планирования рабочего дня и организации закупочного процесса; развитие командной работы; совершенствование знаний в области производства продукции, изучение типов и видов продукции, спроса покупателей и технологий продаж, юридических аспектов закупочной деятельности.

Оценка и мотивация менеджера по закупкам

Важным аспектом организации работы менеджера по закупкам является разработка и реализация системы мотивации его труда. В ходе разработки компания определяет, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, устанавливает количественные показатели и механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. После этого компания должна довести свою политику в области оплаты труда до закупщиков и ввести в действие систему мотивации.

Мотивация закупщика должна вытекать из его функциональных обязанностей и полномочий. Система мотивации менеджера по закупкам, как правило, базируется на следующих показателях:

• выполнение плана закупок;
• динамика уровня цен на закупленные товары;
• оборачиваемость закупленных товаров;
• процент выполнения заявок на закупку товаров.

В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить следующие показатели: процент брака в поставляемой продукции, процент не полностью выполненных заявок на ресурсы, процент рекламаций и т. п.

Все показатели системы мотивации закупщика должны быть связаны с теми результатами закупочной деятельности, на которые он реально может влиять (т. е. которые зависят именно от его работы).

Кроме того, эти показатели должны быть важными для конкретного предприятия (например, снижение поступления брака, рост оборачиваемости запасов). Как показывает практика, оклад менеджера по закупкам составляет не менее 50% от общего вознаграждения. Премиальная часть рассчитывается по установленным заранее показателям оценки работы.
В табллице ниже приведены показатели оценки менеджера по закупкам розничной торговой компании (44 - Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 218–219).

Важным показателем оценки менеджера по закупкам является соблюдение им профессиональных этических норм.

Профессиональная этика закупщиков включает такие аспекты взаимоотношений с поставщиками, как:

• соблюдение интересов своей компании;
• конфиденциальность информации;
• честная конкуренция;
• отношение к деловым подаркам от поставщиков.

Существуют следующие мнения о допустимости подарков от поставщиков:

1. Закупщики не имеют права принимать подарки, полученные подарки должны быть возвращены.
2. Закупщики могут оставлять у себя подарки рекламного характера, например, ручки, календари, блокноты и др.
3. Закупщики должны сами решать, является ли подарок знаком внимания, доброжелательности или имеет место попытка коммерческого подкупа.

При любом из выбранных вариантов в компании целесообразно проводить беседы с закупщиками, в ходе которых напоминать им о существовании в компании этических норм, объяснять необходимость их соблюдения.

В качестве иллюстрации важности этической стороны закупочной логистики приведем стандарты закупочной деятельности, сформулированные Институтом управления поставками (США) (Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. С. 797.) :

1. В первую очередь соблюдать интересы своей компании.
2. Быть открытым для советов и консультаций коллег.
3. Осуществлять закупки, учитывая только интересы своей компании и разумно тратя каждый доллар.
4. Активно овладевать знаниями о закупаемых материалах и производственных процессах.
5. Работать честно и открыто, отвергая любые формы взяточничества.
   Демонстрировать доброжелательное отношение ко всем, кто того заслуживает.
6. Уважать и требовать уважения от других к своим обязанностям.
7. Избегать конфликтов.
8. По мере возникновения потребности помогать и консультировать коллег.
9. Сотрудничать со всеми организациями и конкретными людьми, которые призваны повышать статус данной профессии.

Информационное обеспечение отдела закупок

Для управления закупочной логистикой предприятие должно иметь информационные системы управления показателями ее функционирования. Они должны обеспечивать возможность тщательного анализа и контроля выполнения бизнес-процесса «Закупка».

Существенную помощь в проведении анализа процесса снабжения компании ресурсами, формировании заказов поставщикам можно получить, используя правильно выбранное программное обеспечение. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты. Каждое предприятие с помощью компьютерной информационной системы формирует свой комплекс отчетности по закупкам исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом.

Как показывает практика, распространены отчеты и показатели, которые отражают следующие аспекты закупочной деятельности:

1. Рыночные условия закупок:
   • изменение цен на закупаемые товары;
   • изменения в соотношении спроса-предложения на рынке;
   • прогнозы динамики рынка закупаемых товаров.
2. Анализ затрат на товарные запасы:
   • инвестиции в товарные запасы;
   • дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарным группам;
   • оборачиваемость по группам закупаемых товаров;
   • анализ полученных скидок;
   • анализ сверхнормативных запасов.
3. Эффективность закупочных операций:
   • анализ качества закупаемых товаров;
   • доля поставок, выполненных вовремя;
   • анализ случаев отсутствия нужных товаров на складе;
   • число изменений, внесенных в заказы;
   • время доставки закупленных товаров;
   • производительность труда работников отдела закупок;
   • изменения цен, произошедшие в результате переговоров, проведенной аналитической работы, улучшения упаковки, рационализации перевозки и пр.;
   • транспортные издержки.
4. Надежность поставщиков:
   • доля просроченных поставок и отказов от поставки;
   • потери от упущенных продаж;
   • доля не полностью выполненных поставок;
   • качество транспортных услуг, предоставленных поставщиками и перевозчиками.

Приведенные выше показатели контроля и оценки закупочной логистики являются необходимой частью информационной поддержки управления цепями поставок.

Аналитические возможности информационно-компьютерных систем должны давать менеджерам по закупкам полную и четкую картину всех показателей, связанных с закупочной деятельностью. Так, нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня запасов и являются основой для формирования автоматических заказов поставщикам. При использовании автоматических заказов менеджер по закупкам тратит время только на корректировку сформированных заказов, что существенно сокращает затраты времени, так как ему не требуется просматривать остатки товаров.

С помощью программного обеспечения процессов закупочной логистики проводится систематический анализ конъюнктуры рынка и работы поставщиков товаров. Это обеспечивает компанию-покупателя полной информацией об условиях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные закупочные решения.

Компьютерные системы должны обеспечивать возможность прогнозирования вероятного дефицита товаров, который может привести к сбоям в торговом процессе, к упущенным продажам, а следовательно, к росту издержек и снижению прибыли. Заблаговременно полученная от поставщиков информация о возможных перебоях в поставках позволяет подготовиться к ним заранее и минимизировать возможные потери.

Современные компьютерные системы должны усиливать информационную интеграцию компании со своими поставщиками, повышать уровень сотрудничества между сторонами, входящими в цепь поставок продукции, снижать транзакционные издержки.

Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками и входящих, как правило, в компьютерную информационную систему, содержат модуль «Закупки», который выполняет следующие основные функции:

• Мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками. Контроль выполнения обязательств по оплате поставок.
• Отслеживание выполнения графика доставки с прогнозированием времени поступления товаров на склад.
• Генерация документов, необходимых для приемки товаров на склад, с автоматическим распределением по материально ответственным лицам.
• Выставление претензий поставщику (перевозчику, экспедитору) по номенклатуре, количеству и качеству поставляемой продукции.
• Автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению материальных ценностей на складах.
• Учет всех операций с помощью карточек складского учета, заполняемых автоматически на основании первичных документов.
• Учет материальных ценностей в различных единицах измерения.
• Ведение складских операций согласно действующим правилам бухгалтерского учета.
• Ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по складам и группам материальных ценностей.
• Учет актов инвентаризации и генерация инвентаризационной описи.
• Полная оперативная информация о количестве, качестве, сроке годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике (экспедиторе) каждого наименования закупленного товара в любой момент времени.
• Предоставление информации о сверхнормативных и дефицитных запасах.

Компьютерные информационные системы обеспечивают хранение и использование информации о действующих договорах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарной классификации закупаемых брендов, реестре поставщиков.

Для формирования базы поставщиков товаров необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования. Информационная система компании должна позволять вести историю каждого поставщика и данные, отражающие динамику показателей эффективности. В этой базе данных накапливается информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры выбора и перехода на работу с другим поставщиком.

В базе данных поставщиков, кроме названия каждого поставщика, должны храниться:

• контактные данные конкретных сотрудников компании поставщика;
• банковские реквизиты;
• условия работы, скидки, бонусы и другие договоренности, причем с историей их развития;
• прайс-листы, по которым осуществлялись закупки;
• история всех заказов у поставщика с имеющимися по ним возвратами, браком, просрочками и недопоставками;
• текущий и максимальный товарные кредиты, сроки оплаты;
• наименования поставляемых товаров;
• цена или диапазон цен в зависимости от скидок, предоставляемых за объем закупок, условия оплаты и т. д.;
• упаковка или другие данные, важные для транспортировки товаров.

После того как заказ на закупку отправлен поставщику, с помощью информационной системы менеджер по закупкам должен иметь возможность контролировать ход его выполнения. При этом регистрируются все отклонения в выполнении обязательств поставщиками, чтобы менеджер мог оценить качество их работы. После получения предприятием заказанных товаров в информационную систему отдела закупок вводятся новые сведения. Эта операция включает ведение базы документов:

• журнала заказов, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа (выполнен, выполнен не полностью, не выполнен);
• реестра заказов на закупку, содержащего копии всех заказов на закупку;
• товарного реестра, показывающего все закупки каждого товара (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку);
• реестра поставщика, отображающего все произведенные у него закупки.

Не менее важным аспектом информационного обеспечения закупочной логистики является управление внутренними потоками информации, циркулирующими между подразделениями предприятия.

В качестве примера в таблице ниже приведены информационные потоки, существующие между отделом закупок и складом (отделом приема) (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 386.)

Отметим, что в торговых предприятиях информационный обмен усложняется в связи с широким ассортиментом товаров, их быстрым обновлением и сложной структурой описания каждого наименования товара. В связи с этим основными особенностями приемки товаров в торговых компаниях являются:

• наличие большого количества поставщиков;
• разные условия упаковок;
• загрузка транспортных средств в навал (в коробах, без применения механизированных средств разгрузки) и на паллетах;
• прием продукции с пересчетом не только количества мест, но и по единицам продукции в упаковках;
• разнообразие транспортных средств, доставляющих товары;
• несоблюдение сроков доставки;
• различные требования поставщиков к порядку приема продукции, определению бракованной продукции и порядку предъявления рекламаций;
• различный состав пакета документов, сопровождающих товары.

Указанные особенности до сих пор не позволяют создать единую технологию работы со всеми поставщиками, сформировать единое информационное пространство и добиться единого документооборота, что снижает качество закупочной логистики.

Таким образом, важным направлением является улучшение информационного обеспечения закупочной логистики, что позволит компаниям создать интегрированные цепи поставок, обеспечивающие минимизацию затрат, сформировать единое информационное пространство и единый порядок документооборота.