Сущность и содержание системы менеджмента качества, структура и требования к ней. Характеристика и направления деятельности СП "Фребор", организационная структура отдела контроля качества и разработка мероприятий по совершенствованию его деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Совершенствование системы менеджмента качества на промы ш ленном предприятии (на примере СП « Фребор »)

Введение

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба, как на национальных, так и на мировых рынках обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию.

Однако со временем для поддержания своего конкурентного статуса организациям уже было недостаточно доказательств того, что организованный ими процесс производства продукции способен обеспечить оговоренный уровень качества. Этому способствовало дальнейшее ужесточение конкуренции, направление развития которой во многом было предопределено новой методологией управления качеством продукции и услуг. Современный этап развития методологии качества охватывает не только проблемы качества продукции и услуг, но и качество самого управления, которое непосредственно отвечает за процесс формирования соответствующего уровня качества продукции.

Следствием этого являются получившие широкое распространение системы менеджмента качества (СМК), которые, как правило, становятся управляющей подсистемой любого производства, охватывая все стадии деятельности предприятия.

Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Следует отметить, что качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества продукции определяет темпы научно - технического прогресса и рост эффективности производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения страны.

Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно развитых странах. В условиях преобладающей неценовой конкуренции и насыщенного рынка именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха.

Увеличение производства высококачественных изделий белорусских предприятиями в конечном итоге должно привести к интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности белорусских товаров на внутреннем и мировом рынках. Современным предприятиям необходимо научиться, более эффективно использовать экономические, организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества на всех стадиях жизненного цикла товара.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (стандарт ИСО 8402 - 94). С понятием качества тесно связаны такие понятия, как технический уровень продукции, конкурентоспособность товара, показатели качества, петля качества. Насыщенность рынка изделиями высокого технического уровня и качественными потребительскими товарами - это главный признак полнокровной, процветающей экономики.

Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000.

Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством - это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.

Определив актуальность и важность данного вопроса была и выбрана тема дипломного проекта «Совершенствование системы менеджмента качества на промышленном предприятии (на примере СП «Фребор»)».

В качестве объекта исследования рассматривается СП «Фребор», которое специализируется на производстве пучков полых полисульфоновых волокон, диализаторов для экстракорпоральной очистки крови, кровопроводящих, комплектующих для диализаторов, систем универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных, проводников инфузионных, катетеров урологических, зондов желудочных, магистралей инфузионных. Вся продукция предназначена для использования в медицине, поэтому вопросу о совершенствовании системы менеджмента качества должно уделяться особое внимание.

Объектом исследования дипломной работы является совместное предприятие «Фребор».

Предмет исследования - система менеджмента качества предприятия.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий направленных на совершенствование системы менеджмента качества.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать сущность и содержание системы менеджмента качества.

Структуру и требования к системе менеджмента качества.

Исследовать роль и проблемы совершенствования системы менеджмента качества.

Дать характеристику исследуемому объекту.

Проанализировать организационную структуру управления предприятия.

Проанализировать организационную структуру отдела контроля качества.

Провести анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

Проанализировать систему менеджмента качества предприятия.

Разработать мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества.

Разработать конструктивно-технологические мероприятия.

Рассмотреть, как организуются мероприятия по охране труда.

При проведении исследований использовались методы: монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный и др.

Основным источником информации по данному предприятию является бухгалтерский баланс предприятия и отчёт о прибылях и убытках за 2006, 2007 и 2008 гг., устав предприятия, учебные пособия, публикации в журналах, работы отечественных и зарубежных экономистов.

1. Система менеджмента качества

1.1 Сущность и содержание системы менеджмента качества. Подходы к построе нию СМК

Уже в конце 60-х годов ученые и специалисты многих стран пришли к выводу, что качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Качество должно обеспечиваться гораздо раньше - в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, и, конечно, при реализации продукции, ее техническом обслуживании в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использования.

Такой комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, который начинается с определения потребностей рынка и включает в себя все фазы совершенствования выпускаемой или разрабатываемой продукции, под готовку производства, изготовление, реализацию и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на обеспечение качества.

Совокупность организационных и технических мер, необходимых для

обеспечения потребителю гарантий стабильно высокого качества продукции ее соответствия требованиям стандартов и контракта, называется системой качества .

Под менеджментом качества понимается совокупность принципов, приемов, средств и методов реализации функций управления процессами обеспечения и улучшения качественных параметров соответствующего объекта или системы.

Система менеджмента качества (СМК) - система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности:

Маркетинг, поиски и изучение рынка;

Проектирование и разработка продукции;

Подготовка и разработка производственных процессов;

Материально-техническое снабжение;

Производство;

Контроль, проведение испытаний и обследований;

Упаковка и хранение;

Реализация и распределение;

Монтаж и эксплуатация;

Техническая помощь и обслуживание;

ИСО - международная организация по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов - членов ИСО). Цель ИСО - развитие принципов стандартизации и проектирование на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в разных областях и направлениях деятельности.

Принцип разработки стандартов ИСО довольно прост. Инициатива создания новых стандартов исходит от организаций, использующих стандарты (как правило, это производители продукции или услуг, нуждающиеся в их интеграции с другой продукцией или услугами). Эти организации формируют базовые требования к стандарту и передают их своим национальным (по странам) представителям в ИСО. В ИСО решается вопрос о целесообразности разработки новых стандартов, и после положительного его решения определяется технический комитет, которому предстоит разработать проект стандарта. Проект стандарта рассылается в адрес комитетов - членов ISO для изучения и оценки. После положительных итогов голосования он принимается как стандарт ИСО.

Разрабатываемые ИСО стандарты объединяются в семейства. ИСО 9000 - семейство стандартов, относящихся к качеству и призванных помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить функционирование эффективно действующих СМК.

Под принципами менеджмента качества понимаются базовые руководящие правила, формирующие общую основу и определяющую характер оптимального осуществления процессов управления качеством функционирования соответствующей системы.

При разработке стандартов ИСО 9001 и 9000 (2000 год) были учтены восемь принципов управления качеством:

– ориентированность организации на потребителя;

– роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации;

– вовлечение работников для использования их способностей на благо организации;

– подход к управлению как к процессу;

– системный подход к менеджменту;

– постоянное улучшение как цель организации;

– метод принятия решений, основанный на фактах;

– взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Рассмотрим их содержание .

О р и е нтация на потребителя. Применение принципа ориентации на потребителя - это деятельность, направленная на изучение и понимание всех потребностей и ожиданий потребителей, включая требования к качеству, упаковке, срокам поставки, цене, сервисным услугам и т.д.; изучение потребностей других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, персонала, поставщиков, государства, региона и общества в целом); обеспечение осознания и оптимизации соотношения всех требований, потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон и их документальное оформление; обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей; отражение принципа ориентации на потребителя в Руководстве по качеству, политике, целях организации.

Л идерство руководителя. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Применение принципа лидерства руководителя - это деятельность, направленная:

На обеспечение руководства, позволяющего получить наибольшую внутреннюю производительность и максимальное удовлетворение потребителя;

Демонстрацию приверженности принципам системы менеджмента качества на личном примере;

Понимание и реагирование на внешние изменения;

Рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, персонал, поставщиков, общество в целом;

Прогнозирование будущего организации;

Постановку перспективных стратегических целей и задач;

Создание и поддержание общих ценностей и внутренней этики на всех уровнях организации;

Установление доверия и устранение страхов;

Предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью;

Инициирование, поощрение и признание вклада работников;

Обучение и продвижение людей;

Поддержку открытых и честных взаимоотношений.

В овлечение работников. Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать его способности на благо организации.

Применение принципа вовлечения работников - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на обеспечение понимания персоналом важности собственного вклада и роли организации;

– определение ответственности каждого за результаты своей деятельности;

– определение роли и ответственности персонала, привлечение его к решению проблем;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей улучшения и ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;

– привлечение персонала к оценке собственных показателей в сравнении со своими личными целями и задачами;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей повышения уровня своей компетентности, знаний и опыта;

– создание условий для свободного обмена знаниями и опытом.

Весь персонал предприятия - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.

П роцессный подход . Применение принципа процессного подхода - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

– на определение процессов, необходимых для выпуска продукции;

– установление последовательности и взаимодействия процессов на предприятии;

– установление четкой ответственности и полномочий для управления процессами;

– определение входов и выходов (результатов) процессов;

– определение критериев для измерения и анализа процессов;

– определение внутренних и внешних поставщиков и потребителей процессов;

– определение методов обеспечения результативности и эффективности выполнения процессов;

– определение взаимосвязей каждого процесса с функциями предприятия;

– определение и обеспечение ресурсами, методами и материалами, необходимыми для достижения целей процессов;

– оценивание рисков, последствий и воздействия процессов на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации - как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции. Процесс рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в выход.

Процессный подход обеспечивает:

– взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направленность на достижение целей организации;

– ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определенного общей целью;

– наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии;

– возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его совершенствования и приспособления к изменениям;

Обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность;

Измеримость результатов числовыми характеристиками;

Облегчение управления организацией;

Объединение людей и усиление коллективной работы, мотивацию персонала для достижения целей процессов и организации.

При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль над использованием каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции и на оказание услуг.

При переходе на процессный подход деятельность по оценке рисков, последствий и влияния процессов на потребителей и другие заинтересованные стороны приобретает конкретность, значимость и тесную взаимосвязь вкладываемых ресурсов и полученных результатов.

При процессном подходе управление результатами процесса переходит в управление самими процессами.

Рисунок 1.1 - Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе

С истемный подход к менеджменту. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на структурирование системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации;

– создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наиболее эффективным путем;

– понимание взаимозависимости процессов в системе;

– установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе для достижения поставленных целей;

– непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания;

– определение прежде всего возможностей и ресурсов, а затем принятие решений о действии.

Принцип системного подхода к менеджменту тесно связан с принципом процессного подхода и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов.

П остоянное улучшение . Применение принципа постоянного улучшения - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

на установление целей по управлению и измерению постоянного улучшения;

– оценку, признание и подтверждение улучшений;

– использование согласованного подхода к постоянному улучшению во всей организации;

– предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения;

– формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процесса и системы в целом, мотивацию персонала, участвующего в улучшениях;

– превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и системы в цель для каждого работника организации;

– постоянное повышение эффективности всех процессов;

– регистрацию улучшений.

П ринятие решений, основанных на фактах. Применение принципа принятия решений, основанных на фактах, - это осуществление в организации деятельности, направленной:

На организацию мониторинга, измерений, сбора данных и информации;

Обеспечение уверенности в достоверности и точности данных и информации;

Использование апробированных методов для анализа данных и информации;

Понимание ценности и применение соответствующих статистических методов для анализа и обработки информации;

Принятие решений и осуществление действий на основе результатов анализа зарегистрированных фактов;

Обеспечение доступности данных для тех, кому они требуются.

В заимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности. Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на идентификацию и выбор основных поставщиков;

– установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества;

– установление ясных и открытых контактов;

– объединение знаний и ресурсов основных партнеров;

– инициирование, поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков;

– инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов;

– совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя;

– разработку совместных действий по улучшению;

– обмен информацией и планами на будущее.

Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду .

1.2 Структура СМК. Требования к системе менеджмента качества

СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ИСО, организация - это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).

Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс; с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ - информация, размещенная на соответствующем носителе. Основные документы СМК перечислены во врезке. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

Документы системы менеджмента качества:

- приказы и положения по предприятию, относящиеся к СМК («О совершенствовании системы качества», «О представителе руководства», «О руководителе проекта», «О службе системы качества»);

- политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные руководством;

- процедуры системы качества;

- руководство по качеству - документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества;

- рабочие инструкции, связанные с качеством;

- контрольные инструкции, связанные с качеством;

Стандарт ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает основные требования к системе менеджмента качества (системе качества), но не разъясняет, каким образом эти требования могут быть удовлетворены. Это позволяет использовать данный стандарт в организациях, осуществляющих различную деятельность, и учитывать при его соблюдении особенности каждой организации .

Система качества создается обычно в связи с необходимостью подтверждения организацией своей способности обеспечить требуемое качество продукции, повышения удовлетворенности потребителей и качества продукции.

Если какое-либо требование данного стандарта нельзя применить ввиду специфики организации и ее продукции, допускается исключение этого требования. Все требования к системе качества в стандарте изложены в 5 разделах.

- система менеджмента качества;

- ответственность руководства;

- менеджмент ресурсов;

- процессы жизненного цикла продукции;

- измерение, анализ и улучшение;

Система менеджмента качества. Этот раздел стандарта содержит общие требования к системе менеджмента качества и требования к документации.

Основные общие требования к системе качества сформулированы следующим образом. Организация должна:

- определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

- определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

- определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

- обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

- осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

- принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Ответственность руководства. В соответствии с данным стандартом высшее руководство организации обеспечивает эффективность системы качества путем:

- принятия документально оформленных обязательств организации в виде политики и целей в области качества;

- проведения анализа системы качества;

- обеспечения системы качества необходимыми ресурсами;

- организации работы персонала по созданию и успешному функционированию системы качества организации, распределения ответственности и полномочий сотрудников в области качества.

- Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:

- результаты аудитов;

- оценки продукции потребителями;

- оценки функционирования процессов и качества продукции;

- состав и результаты предупреждающих и корректирующих действий;

- эффективность мероприятий, предпринятых по результатам предыдущего анализа со стороны руководства;

- изменения, которые могли бы повлиять на систему качества;

Менеджмент ресурсов. Организация должна определить и обеспечить необходимые ресурсы для реализации своих целей и задач, в том числе в области качества и выполнения требований потребителей. Имеются в виду все виды ресурсов - человеческие, инфраструктура, производственная среда, финансовые средства. Наибольшее внимание стандарт ISO 9001:2000 уделяет человеческим ресурсам, поскольку компетентность и отношение к труду персонала в основном и определяют качество продукции. В соответствии с данным стандартом организация должна:

- определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

- обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

- оценивать результативность принятых мер;

- обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

- поддерживать в рабочем состоянии соответствующе записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала.

Процессы жизненного цикла продукций . Процессы жизненного цикла продукции называют также бизнес-процессами, или основными процессами. Основные процессы являются ключевыми для организации, поскольку при их выполнении происходит прибавление добавленной ценности продукции. Процессы могут состоять из подпроцессов.

Осуществление процессов при их взаимодействии может происходить последовательно или параллельно и выходы одних процессов являются входами для других.

При планировании процессов жизненного цикла продукции в организации необходимо определить:

- цели в области качества и требования к продукции;

- перечень, последовательность и взаимодействие процессов жизненного цикла продукции;

- цели каждого процесса жизненного цикла, развернутые из целей организации в области качества, включая требования к продукции;

- потребность в разработке документов для общего описания процессов в их последовательности и с учетом взаимодействия и для описания каждого из процессов;

- владельцев процессов, их ответственность и полномочия;

- ресурсы, необходимые для выполнения каждого из процессов с учетом достижения целей процессов;

- порядок и методы верификации, валидации, мониторинга, контроля и испытаний продукции, чтобы удостовериться в правильности протекания процессов и подтвердить качество продукции;

- критерии для принятия решения о правильности протекания процессов и соответствии продукции установленным требованиям;

- методы, способы и формы для регистрации данных, которые содержат объективные доказательства того, что процессы находятся под контролем и качество продукции соответствует установленным требованиям .

1.3 Проблемы совершенствования системы менеджмента качества

Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельность организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основных принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведены в стандарте ИСО 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы (в процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению веса всей организации на 10-20% . Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует. этапу исследований и разработки продукции. Существуют следующие комплексные инструменты и методологии улучшения качества:

- коллективная работа в командах;

- анализ видов и последствий режимов отказа (FMEA-методология);

- развертывание функции качества (QFD-методология);

- методология реинжиниринга;

- методология бенчмаркинга;

- методология «Шесть сигм»;

- методология (методы, подходы) Гэнити Тагути;

- методология самооценки;

- методология решения проблем.

Деятельность в системе менеджмента качества, в том числе и деятельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом сотрудничестве между людьми, т.е. на эффективной коллективной работе в командах . Работа в командах является двигателем (локомотивом) системы менеджмента качества.

Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая.

Кружок качества - это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества :

- добровольно;

- регулярно, например раз в неделю;

- в обычное рабочее время;

- под руководством своего менеджера, например бригадира;

- для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;

- для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.

Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий. FMEA-методология обычно применяется в работе межфункциональных команд для анализа форм и последствий отказов продукции и процессов, однако имеются примеры успешного применения этой методологии и в кружках качества.

Развертывание функции качества (Quality Function Deployment - QFD)

это методология систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей в требования к качеству продукции, услуги и / или процесса.

Реинжиниринг - это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности :

- увеличение добавленной ценности;

- улучшение показателей качества процессов и / или продукции;

- снижение затрат и рост прибыли;

- сокращение времени производственного цикла;

- и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы показывает, как часто может возникнуть дефект.

Одним из способов совершенствования системы менеджмента качества является применение информационных технологий. В современных рыночных условиях чрезвычайно высоки требования к обоснованности и быстроте принимаемых решений в области управления производственными и финансовыми процессами. В связи с этим, на первый план выдвигается необходимость использования современных информационных технологий, включающих программные системы управления коммерческой, административной и хозяйственной деятельностью предприятия. Обеспеченность предприятия подобными системами управления, учитывающими отраслевую специфику, позволяет повысить экономическую эффективность производства, способствует его рационализации, предоставляет возможность оперативно получать производственно-экономические данные для успешного планирования и управления производственными процессами.

Автоматизация процессов СМК предприятия позволяет:

– детально контролировать процесс взаимодействия организации с заказчиком, начиная от получения письма-заказа на выполнение работ до момента полной передачи проектной документации и завершения работ по договору;

– обеспечить плановое взаимодействие всех структурных подразделений организации (с контролем сроков исполнения) при выполнении предпроектных и проектных работ;

– обеспечить контроль своевременности выпуска и комплектности всей выпускаемой рабочей и проектной документации, контроль потребности, сроков и состава переписки с заказчиком для получения исходных данных по проектным заданиям;

– организовать эффективное перераспределение работ между исполнителями при необходимости их замены (болезнь, производственная необходимость и т.п.);

– обеспечить все уровни руководства соответствующей информацией о ходе выполнения предпроектных и проектных работ;

– организация работы исполнителей, предоставление перечня исполняемых работ, напоминание о текущих и просроченных работах, контроль исполнения .

2. Совместное предприятие «Фребор», его характеристика и анализ работы

2.1 Характеристика совместного предприятия «Фребор»

Белорусско-германское совместное предприятие «Фрезениус-Борисов-Диализотехник» является обществом с ограниченной ответственностью.

Рисунок 2.1 - Местонахождение Совместного предприятие «Фребор»

Совместное предприятие «Фребор» создано 29 декабря 1988 года при участии Минмедбиопрома СССР между тремя сторонами: Борисовским заводом медицинских препаратов, восточногерманской фирмой «Фрезениус» и Акционерным Обществом «Фарминдустрия» (Россия). Производственная деятельность начата с 1992 года.

История предприятия берёт своё начало в 1988 году. На территории бывшего СССР не существовало подобного производства диализаторов («искусственной почки»), несмотря на огромное количество больных, нуждающихся в них - около 10 миллионов чел. В целях ускорения сроков ввода в эксплуатацию и освоения закупленного у фирмы «Фрезениус» за счёт государственного бюджета специального технологического оборудования для производства диализаторов и освоения их производства было принято решение о создании в г. Борисове совместного предприятия.

Немецкая фирма «Фрезениус» взяла на себя поставку и монтаж оборудования, обучение кадров, привнесла свои «ноу-хау». В силу ряда трудностей и политических причин реально предприятие выпустило свою первую продукцию в 1992 году.

Используемые на СП «Фребор» «ноу-хау» и технологии производства уникального полисульфонового волокна принадлежит компании «Фрезениус», запатентованы и могут применяться только с её разрешения.

При создании СП «Фребор» в 1988 году компания «Фрезениус» передала новейшие технологии изготовления полисульфоновых диализаторов и, в частности, «ноу-хау» технологии производства уникального полисульфонового волокна, в качестве вклада в его уставный фонд.

Учредителями предприятия являются:

- «Фрезениус» - 21,8% акций, известный ведущий производитель диализотехники с широкой сетью заводов и представительств во всем мире;

РУП «Борисовский Завод Медицинских препаратов» - 78,2% акций, на его базе созданы производственные мощности совместного предприятия в Борисове.

Уставной капитал предприятия составляет 53 282 726 долларов США.

Краткая история.

1988 год - Подписание договора между правительством СССР и фирмой «Fresenius Medical Care» о создании совместного предприятия.

1992 год - Ввод в эксплуатацию.

1993 год - Начало выпуска трансфузионно-инфузионных систем УМС

1994 год - Пуск линии полисульфоновых волокон

1995 год - Международная сертификация TUV

1996 год - Выход на проектную мощность

1997 год - Пуск второй линии полисульфоновых волокон

2001 год - Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2003 год - Сертификация по СТБ ИСО 14001-2000

2004 год - Интегрированная система менеджмента, сертифицированная на соответствие ЕН 13485:2003 и ИСО 9001: 2000 г.

2004 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2005 год - Аккредитация микробиологической лаборатории предприятия

2005 год - Ввод в эксплуатацию нового участка сборки инфузионных систем

2006 год - Получение экологического сертификата соответствия, подтверждающего, что систему управления окружающей средой предприятия соответствует требованиям СТБ ИСО 14001-2005

2007 год - Получение диплома «Лучший предприниматель 2006 года в области медицинской деятельности»

2007 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

Развитие совместного предприятия осуществлялось в 2 этапа. На первом этапе (1988 год), был освоен выпуск диализаторов, канюль и кровопроводящих магистралей. На втором этапе (1992 год) были установлены машины для производства полисульфоновых мембран.

В настоящее время СП «Фребор» - одно из крупнейших предприятий в области производства диализаторов не только на территории постсоветского пространства, но и всего мира.

Основным направлением деятельности СП «Фребор» является производство полисульфоновых диализаторов («искусственная почка»), артериальных и венозных кровопроводящих магистралей, инфузионных систем, универсальных магистральных систем (капельниц) и ряда других медицинских изделий (системы переливания крови УМС-1-1, устройства для взятия крови у доноров, комплекты магистралей для гомесорбция (очистка крови сегментами), проводники и магистрали инфузионные (для шприцевых дозаторов и инфузионных насосов) и т.д.).

Производственные площади для основного, а также вспомогательного производства, складские, административно-бытовые и ряд других помещений арендуются у государственного предприятия «Борисовский завод медицинских препаратов».

На арендуемых площадях создано эффективно функционирующее, уникальное по применяемой технологии производство медицинских изделий одноразового применения для лечения почечных больных, базирующееся на использовании новейших мировых технологий производства полисульфонового волокна, используемого в диализаторах, аттестованное по международным стандартам (GMP, ИСО 9002).

Производственные мощности, основанные на уникальных технологиях FMC и рассчитанные на выпуск 2 млн. диализаторов и 2 млн. комплектов кровопроводящих магистралей в год введены в эксплуатацию в мае 1992 г. В 1993 году внедрена технология изготовления универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных систем УМС и другой импортозамещающей продукции, выпуск которой в настоящее время полностью покрывает потребности здравоохранения Республики Беларусь. В 1994 году вступила в действие линия по производству полисульфоновых волокон-основного фильтрующего элемента капиллярного диализатора, а в 1997 году запущена вторая линия.

Количество основной продукции производимой в настоящий момент планируется нарастить в будущем и производить, например, диализаторов на один миллион шт. в год больше.

2.2 Характеристика выпускаемой продукции и ее рынков сбыта

Освоенные в производстве на СП «Фребор» полисульфоновые диализаторы представляют собой сложный фильтр из множества полисульфоновых волокон (искусственных аналогов кровеносных сосудов в почках), обеспечивающих процесс очищения крови от токсинов.

Технологический процесс производства диализаторов включает следующие стадии:

- производство полисульфонового волокна;

- производство (литьё) корпусных деталей;

- сборка диализаторов;

- стерилизация диализаторов.

Принцип действия диализатора состоит в том, что благодаря пористой структуре оболочек волокон вредные для организма вещества - токсины выводятся через поры оболочки волокна наружу, а очищенная кровь пациента протекает дальше и возвращается обратно в организм человека.

Основу диализатора составляет полисульфоновое волокно, выпускаемое по специальной технологии, обеспечивающее очистку крови от токсинов при её протекании через диализатор.

Сущность технологического производства полисульфонового волокна заключается в том, что полисульфон и специальные присадки растворяются в диметилацетамиде, а затем на специальной прядильной машине из образованной массы вытягиваются волокна. При этом с помощью жидкости в оболочке волокна образуется множество пор. Получается полисульфоновое волокно, представляющее собой полый сосуд с пористой оболочкой, которое далее сушится, собирается в пучки различной толщины (в зависимости от типа диализатора) и нарезается на определённую длинну.

Полисульфоновые капиллярные волокна производятся на работающей в непрерывном режиме прядильной установке по технологии фирмы «Фрезениус».Технологический процесс состоит из трех циклов: подготовительного, прядильного (формования) и регенерации (обработки участвовавших в технологическом процессе жидкостей).

В подготовительной части осуществляется приготовление прядильной массы, обеспечивающей ее однородность. Волокна формируются в системе сопл и направляются через промывочную и осадительную ванны, где освобождаются от растворителя (диметилацетамида), а затем подаются в камеры сушки. При сушке в камерах волокна приобретают специфическую форму за счет текстурирования.

Высушенное волокно автоматически наматывается на барабан с определенным числом волокон в зависимости от типа пучка волокон. Пучки заворачиваются в специальную пленку и укладываются в картонные короба. Коробки с пучками волокон и соответствующей информацией о партии, количестве и типе пучка транспортируются на склад. Со склада коробки подаются на участок сборки диализаторов.

Вместе с кровопроводящими магистралями они образуют комплект для гемодиализа (очищения крови у людей с больными почками).

Отличительная особенность полисульфоновых диализаторов состоит в том, что они биологически наиболее хорошо совместимы с кровью, больные физически легче их воспринимают и более комфортно себя чувствуют при их применении.

Высокая проницаемость, исключительная биосовместимость, минимальный объем заполнения по контуру крови при достаточно высокой активности поверхности полисульфоновой мембраны - вот преимущества изделия перед ранее выпускаемыми и везде снимаемыми с производства купрофановыми пластинчатыми диализаторами. Эти преимущества делают диализаторы уникальной продукцией, которая не только соответствует мировому стандарту качества ISO 9002, но и пользуется большим спросом на мировом рынке медицинских изделий.

В отличие от диализаторов, кровопроводящие магистрали не столь уникальны, но имеют огромное значение в медицине, поскольку используются в самых различных процедурах переливания крови начиная от взятия крови у донора и заканчивая сложным и дорогостоящим процессом гемодиализа, т.е. очищения крови от токсинов у людей с больными почками.

Производственные мощности предприятия составляют 2,5 млн. шт. диализаторов; 5,5 миллионов кровопроводящих магистралей; 12,0 млн. км волокон (в том числе около 2,5 млн. км - товарный выпуск); 4,0 млн. шт. инфузионных систем.

За время своей производственной деятельности СП «Фребор» добилось значительного роста объёмов производства. Используя тщательный подбор рабочего персонала и обучение его необходимым производственным навыкам, введение трёхсменного режима работы, увеличение ритмичности производства удалось достичь объёмов, превышающих первоначально планирующиеся в среднем на 20%.

В настоящее время в технологической структуре СП «Фребор» можно выделить четыре основных вида производств: производство диализаторов, производство кровопроводящих магистралей, производство волокон и производство инфузионных систем. Схема взаимосвязи производств представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Схема взаимосвязи производств

Таким образом, СП «Фребор» является предприятием, выпускающим высокотехнологичную, социально-значимую продукцию. Область маркетинговых решений предприятия зависима и определяется фирмой «Фрезениус», как в области импорта для производства, так и в области экспорта готовой продукции.

Для Республики Беларусь производство диализаторных систем является не только важным, но и необходимым. Это связано с тем, что количество больных, которым необходима эта продукция составляет 2000 чел. в год. В случае ее отсутствия, государство вынуждено будет покупать диализаторы за границей и платить валютой.

Согласно данным, предоставленным специалистом по гемодиализу из гемодиализного центра при четвертой городской клинической больнице г. Минска, в Республике Беларусь существует ежегодно потребность в лечении около 2000 чел. При этом каждый из больных должен посещать гемодиализный центр примерно три раза в неделю, для чего требуется на каждого больного около 150 диализаторов в год. Таким образом, общая потребность республики составляет до 300 тысяч диализных комплектов в год.

Для удовлетворения потребностей стран СНГ по примерным подсчётам требуется свыше 10 миллионов диализаторов ежегодно. Эти исследования в потребностях диализаторов проводились предварительно ещё во времена существования Советского Союза и не претерпели особого изменения.

Для Беларуси, являющейся одной из немногочисленных держав в мире (всего их четыре - Германия, Япония, США и Беларусь), где производятся диализаторы, имеется уникальная возможность для их закупки по низкой цене в сравнении с мировыми ценами на диализаторы.

Подобного рода производства существуют лишь в четырёх странах. В Германии находится четыре линии производства диализаторов на фирме «Фрезениус» (родоначальник технологии), в Японии - две линии, в США - две линии (но работает только одна линия) и в Беларуси - две линии.

Анализ рынков сбыта продукции СП «Фребор» показывает, что на внутренний рынок Республики Беларусь поступает не более 6% от общего объема готовой продукции. Основными потребителями медицинской продукции являются, прежде всего, медицинские учреждения, системы Министерства здравоохранения.

Рисунок 2.2 - Структура реализации продукции СП «Фребор»

Отпуск готовой продукции производится предприятиям различных форм собственности Борисовское ПО « Экран», « Облкоопнигторг» г. Минск, ООО « Посланник» г. Борисова, ООО « Панацея» и др. Доля поставок этим предприятиям составляет 4%.

Следует отметить, что основным получателем продукции СП «Фребор» является «Fresenius» или 90% от общего объема, т.е. продукция поступает на внешний рынок, и только незначительная часть 6% поступает в Россию и Литву. Структура реализации продукции СП «Фребор» представлена на рисунке 2.3.

2.3 Анализ организационной структуры управления СП «Фребор»

Организационная структура СП «Фребор» включает аппарат управления (службы управления) и непосредственно подразделения производства.

Высшим органом предприятия является Общее собрание участников. Оно состоит из шести представителей, по три представителя от каждого участника. Общее собрание участников вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

Общее собрание участников на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность совета не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Технический директор завода проводит техническую политику, определяет основные направления в области конструирования изделий и технологий, разрабатывает перспективные направления развития предприятия, координирует проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по внедрению новой техники и технологии.

Коммерческий директор возглавляет и осуществляет маркетинговую и сбытовую политику, направленную на разрешение проблем ускоренной реализации продукции, путём изучения рынка и приспособления к нему, производства, разрабатывает долгосрочную стратегию маркетинга. Коммерческий директор руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.; решает организационные вопросы по сбыту продукции; руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров; отвечает за координацию работы как производственных участков, так и других отделов СП «Фребор», несет прямую ответственность за внедрение, функционирование и совершенствование интегрированной системы менеджмента, а также несет ответственность за определение и внедрение политики качества и экологии на СП «Фребор» и выполнение задач в соответствии с ИСО 9001, ИСО 13485 и ИСО 14001 для предприятия.

Заместитель директора по общим вопросам возглавляет работу по своевременному обеспечению основного и вспомогательного производства материальными ресурсами, работу транспортной службы завода.

Начальник отдела кадров осуществляет работу по кадровой политике, разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 18.06.2010


Анализ системы менеджмента качества в ОАО "Казаньоргсинтез". Мониторинг основных проблем, связанных с системой менеджмента качества организации, разработка рекомендаций по их устранению. Должностная инструкция начальника отдела контроля качества.

дипломная работа , добавлен 26.04.2014


Структура системы менеджмента качества, принципы и направления ее деятельности, значение на предприятии. Требования к системе согласно стандартам ISO. Задачи, решаемые функционированием СМК. Разработка процедуры оценки значимых требований покупателей.

курсовая работа , добавлен 14.04.2010


Сущность, понятие и содержание системы менеджмента качества. Анализ управления качеством и разработка рекомендаций по его улучшению на ОАО "Нефтеюганский Хлебокомбинат". Отечественный и международный опыт совершенствования системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 10.02.2012


Теоретические аспекты разработки системы менеджмента качества на предприятии. Анализ системы менеджмента качества ООО "Мегапласт". Анализ финансового состояния и качества продукции, результаты исследования в области системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 06.05.2010


Организационная характеристика предприятия ОАО "СПЗ". Сущность и содержание системы менеджмента качества. Рекомендации по ее совершенствованию на фирме. Меры по улучшению охраны труда и здоровья работающих, как фактора влияющего на качество продукции.

курсовая работа , добавлен 30.06.2012


Основные характеристики качества. История возникновения и развития системы менеджмента качества. Понятие и сущность процессов. Направления деятельности компании. Оценка эффективности применения системы менеджмента качества в деятельности ТОО "Доргмаш".

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятия и показатели оценки уровня качества продукции, виды и методы технического контроля качества. Цели и принципы разработки, формирование и сертификация системы менеджмента качества продукции на предприятии, расчет затрат и экономическая оценка.

дипломная работа , добавлен 09.06.2010


Сущность системы менеджмента качества, оценка ее эффективности на предприятии на примере компании "Страховой дом ВСК". Развитие представлений о качестве. Организационно-экономическая характеристика компании. Формирование системы менеджмента качества.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014


Внедрение системы менеджмента качества. Сертификация систем менеджмента качества (ISO 9000), экологического менеджмента (ISO 14 000), системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций (OHSAS 18 001:2007) на примере ОАО "Лента".

1

Обсуждается последовательность выполнения четырех стадий осуществления процесса постоянного улучшения в системе менеджмента качества организации, а именно: 1) выбор процесса, требующего первоочередного улучшения; 2) описание выбранного процесса; 3) улучшение процесса (первоначально в малом масштабе) на основе методологии решения проблем; 4) полномасштабное внедрение улучшенного процесса. После завершения очередной итерации процесса постоянного улучшения применительно к ранее самому дефектоносному процессу необходимо перейти к выбору нового процесса, требующего улучшения, и вновь повторить все четыре стадии.

система менеджмента качества

процесс постоянного улучшения

четыре стадии осуществления

методология решения проблем

внедрение улучшенного процесса

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. – М. : Стандартинформ, 2009. – 30 с.

2. Пономарев С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учеб. пособ. / С.В. Пономарев [и др.] – М. : РИА «Стандарты и качество», 2005. – 248 c.

3. Мищенко С.В. Использование методологии решения проблем, инструментов и методов менеджмента качества при выполнении научных исследований / С.В. Мищенко, С.С.С. Аль-Бусаиди, Г.А. Соседов и др. // Вестник ТГТУ. – 2012. – № 1. – С. 6-19.

4. Rampersad H.K. Total Quality Management: An Executive Guide to Continuous Improvement. – Berlin-Heidelberg: Springer – Verlag, 2001. – 190 p.

Процесс «8.5.1 Постоянное улучшение» по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 следует рассматривать как основу систематической упорядоченной работы (в составе команды), направленной на непрерывное улучшение качества всех процессов и видов деятельности организации, внедрившей систему менеджмента качества (СМК). Для претворения в жизнь процесса постоянного улучшения каждый сотрудник организации должен рассматривать непрерывное совершенствование как нечто обычное .

На рис. 1 проиллюстрирована последовательность действий при практическом осуществлении процесса постоянного улучшения в СМК организации. Из этого рисунка видно, что процесс постоянного улучшения при каждом его новом повторении (на очередной итерации) включает в себя четыре стадии.

Рассмотрим подробнее содержание работ, выполняемых на каждой стадии процесса постоянного улучшения:

I . Выбор процесса (-ов), требующего (-их) первоочередного улучшения.

На первой стадии каждой итерации процесса постоянного улучшения осуществляют выбор одного процесса или нескольких, которые на данный момент являются наиболее критическими (дефектоносными) и в первую очередь нуждаются в усовершенствовании.

На более поздних этапах повторения процесса постоянного улучшения (когда через несколько лет практически все процессы в организации будут улучшены и дефектоносных процессов не останется), на рассматриваемой первой стадии при выборе процесса, требующего первоочередного улучшения, вместо дефектоносных следует рассматривать процессы, предоставляющие наибольшие возможности для улучшения, например с точки зрения как создания добавления ценности в этом процессе, так и получения суммарной прибыли от системы всех процессов организации.

При выборе процессов, требующих первоочередного улучшения, можно рекомендовать следующий порядок действий.

1.1 Формирование команды экспертов из состава высшего руководства организации.

На первых итерациях осуществления процесса постоянного улучшения работу этой команды следует проводить под руководством первого лица (ректора, генерального директора) организации, а в последующие годы - под председательством представителя руководства в СМК организации.

Рис. 1. Графическая модель осуществления процесса постоянного улучшения в СМК организации.

1.2 Осуществление этой командой экспертных оценок и/или мозговых атак (штурмов) для определения списка процессов, создающих основную долю затрат (потерь, убытков) из-за высокого уровня несоответствий (дефектов), снижающих уровень качества продукции и/или услуг.

При определении списка таких процессов следует использовать:

• результаты внутренних и внешних аудитов (проверок) (п. 8.2.2 );
• результаты анализа данных (п. 8.4 ), предоставляющих информацию:

а) об удовлетворенности потребителей (п. 8.2.1 );

б) по определению требований к продукции (п. 7.2.1 );

в) по мониторингу и измерению процессов (п. 8.2.3 ) и продукции (п. 8.2.4 );

• результаты корректирующих (п. 8.5.2 ) и предупреждающих (п. 8.5.2 ) действий;
• результаты анализа со стороны руководства (п. 5.6 ), в том числе анализа политики (п. 5.3 ) и целей в области качества (п. 5.4.1 ).

В результате работы команды руководителей-экспертов появляется довольно обширный список процессов, нуждающихся в улучшении. Для уменьшений перечня таких процессов следует обратиться к экономическим данным.

1.3 Сбор экономических данных о затратах (потерях, убытках) при осуществлении отобранных руководителями-экспертами процессов.

Из принципа Парето исходит следующее . Если на предыдущем этапе (1.2) были отобраны N процессов, то до 70...80% суммарных убытков при выполнении рассматриваемых процессов создаются только 20...30% процентами этих процессов. Если N = 5, то только 1...2 процесса обуславливают до 70...80% экономических потерь.

Поэтому на данном этапе следует организовать и осуществить сбор данных о затратах на несоответствиях (дефектах) в каждом процессе. В результате команде руководителей-экспертов удается значительно сократить список процессов, требующих первоочередного внимания и выделения финансовых, материальных и человеческих ресурсов для решения проблем их улучшения.

1.4 Принятие решения о том, какой процесс будет подвергнут улучшению.

Если бы у первого лица (ректора, генерального директора) организации было бы неограниченное количество ресурсов для осуществления процесса постоянного улучшения, то он выделил бы необходимые ресурсы каждому владельцу процесса и сказал бы: «Улучшайте свой процесс!». На практике любой руководитель имеет очень серьезные ограничения в доступных ему ресурсах. Из-за этого для совершенствования каждого требующего первоочередного улучшения процесса во многих случаях приходится обращаться в банк для получения кредита.

Подготовленные командой руководителей-экспертов на предыдущем этапе (1.3) экономические данные позволяют первому лицу организации принять объективное решение о том, какой процесс подлежит первоочередному улучшению. В результате в план мероприятий на будущий год включается пункт, предусматривающий выполнение работ по улучшению отобранного процесса и определяющий источник финансирования этой деятельности.

II . Описание выбранного процесса.

На второй стадии каждой новой итерации рассматриваемого процесса постоянного улучшения выполняется следующее:

2.1. Формирование команды специалистов для улучшения отобранного процесса.

На данном этапе по предложению членов команды руководителей-экспертов первое лицо организации назначает руководителя предстоящих работ по улучшению ранее отобранного процесса. Этот руководитель формирует команду специалистов, которая будет заниматься улучшением процесса. В команду включаются как специалисты, непосредственно участвующие в осуществлении и управлении рассматриваемым процессом, так и специалисты, вовлеченные в выполнение процессов-поставщиков и процессов-потребителей улучшаемого процесса.

Основной задачей команды специалистов и ее руководителя (на второй стадии) является составление описания рассматриваемого процесса в том состоянии, в котором он находился до начала работ по его улучшению.

2.2. Определение границ процесса и интерфейсов его взаимодействия с другими процессами.

Прежде чем описывать процесс «как есть», необходимо определить границы рассматриваемого процесса и интерфейсы его взаимодействия с процессами-поставщиками и с процессами-потребителями, а также дать ответ на вопрос: «Кто является владельцем процесса?».

В результате выполнения этого этапа (2.2) может потребоваться включение в состав команды специалистов новых членов, представителей подразделений организации, ранее не учтенных при формировании команды.

2.3. Описание процесса в виде поточной диаграммы (блок-схемы), цепочки или сети подпроцессов (операций).

На этапе 2.3 второй стадии члены команды специалистов описывают рассматриваемый процесс с применением инструментов и методов менеджмента качества, например таких, как :

• поточная диаграмма (блок-схема), отображающая последовательность выполнения операций процесса;
• цепочка или сеть подпроцессов (операций).

В результате появляется четкое понимание того, какие подпроцессы (операции) выполняются в ходе процесса и каковы зоны ответственности каждого оператора (владельца подпроцесса).

2.4. Определение контрольных точек и критических этапов (подпроцессов, операций) рассматриваемого процесса.

На данном этапе члены команды специалистов определяют контрольные точки (места), в которых операторы подпроцессов (операций) должны проводить мониторинг и измерения для контроля качества выполняемой деятельности. Кроме контрольных точек, необходимо определить критические этапы (подпроцессы, операции), в которых следует уделять повышенное внимание мониторингу, измерениям и управлению выполняемой работы.

В результате выполнения второй стадии команда специалистов составляет описание процесса с четким определением его границ и интерфейсов взаимодействия с процессами-поставщиками и процессами-потребителями. Полученное описание процесса определяет также места и критические этапы, в которых необходимо проводить мониторинг, измерения и предпринимать управляющие действия по предупреждению появления несоответствий.

III . Улучшение процесса (первоначально в малом масштабе) на основе применения методологии решения проблем.

На этой третьей стадии осуществляют собственно само улучшение рассматриваемого процесса. При этом следует использовать методологию решения проблем , представляющую собой детализированный вариант цикла улучшения Деминга Plan-Do-Chek-Act(PDCA). В соответствии с рекомендациями методологии решения проблем (МРП) на третьей стадии каждой итерации процесса постоянного улучшения следует осуществить следующие этапы работы.

3.1. Определение проблемы, требующей разрешения в ходе работы по улучшению процесса.

На первом же заседании команды специалистов, посвященном решению вопросов улучшения рассматриваемого процесса, должна быть сформулирована постановка проблемы, которую следует разрешить в рамках третьей стадии. Правильное формулирование проблемы весьма важно для поиска истинных причин, которые позволят выработать эффективный вариант разрешения этой проблемы .

Для ясного описания (определения, формулирования) требующей разрешения проблемы члены команды должны знать:

• какие сложности, несоответствия, дефекты и/или излишние затраты проявляются при выполнении процесса;
• где и в каких ситуациях эти сложности имеют место;
• какие аспекты деятельности персонала при этом играют наиболее существенную роль.

Для ответа на эти вопросы необходимо получить информацию из всех возможных источников, например из отчетов:

• о претензиях, рекомендациях и жалобах заказчиков;
• об исследовании предложений, запросов и ожиданий потребителей;
• об осуществлении рассматриваемого и других процессов;
• о семинарах, конференциях и встречах с потребителями.

Правильно сформулированная постановка проблемы :

• очерчивает свойства и специфику проблемы;
• идентифицирует (устанавливает) следствия и результаты, а не причины проблемы;
• фокусирует внимание на различии между тем, как это делается сейчас, и как это должно быть;
• включает в себя всестороннее исследование проявлений проблемы: что происходит? как часто? как много? когда? в каких случаях?

3.2. Сбор статистических данных и определение (на основе принципа Парето) наиболее дорого обходящихся главных несоответствий (дефектов).

Для правильного и точного разрешения проблемы необходимо знать основные показатели результативности и эффективности процесса в том состоянии, в котором он находится до его улучшения. Поэтому членам команды необходимо еще раз обсудить ранее составленное описание процесса в виде поточной диаграммы (блок-схемы), цепочки или сети подпроцессов (операций), а также ранее намеченные контрольные точки и критические этапы (подпроцессы), требующие мониторинга, измерения и управления.

При необходимости следует внести изменения в ранее составленное (на 2 стадии) описание процесса, а затем разработать формы контрольных листков для сбора и регистрации данных о показателях выполнения деятельности в ходе осуществления процесса (до его улучшения).

При необходимости может потребоваться выполнение работ по обучению персонала требованиям и практическим навыкам работы по заполнению контрольных листков.

После этого приступают к сбору данных о показателях выполнения деятельности рассматриваемого процесса во всех намеченных контрольных точках. При этом в контрольных листках в соответствии с рекомендациями регистрируют данные об имеющих место несоответствиях (дефектах). Если оператору процесса при регистрации очередного проявившегося несоответствия (дефекта) известна его причина, то эту информацию также следует внести в контрольный листок. Однако главной задачей на этом этапе является регистрация несоответствий (дефектов), а сведения об их причинах будут полезны на следующем этапе третьей стадии.

По собранным с применением контрольных листков данным членам команды следует построить диаграмму Парето, наглядно отображающую информацию о том, какие несоответствия (дефекты) встречаются наиболее часто. Если есть возможность построить диаграмму Парето не в количестве (штуках) дефектов, а в денежном выражении (с учетом экономических потерь в рублях, вызванных каждым типом дефекта), то именно так и надо поступить. Отметим, что построение диаграммы Парето, выраженной в количестве дефектов, имеет смысл только в том случае, когда убытки от каждого типа дефекта примерно одинаковы.

В результате такой работы появляется диаграмма Парето, с помощью которой члены команды принимают решение о том, какие основные виды несоответствий (дефектов) наиболее дорого обходятся при осуществлении процесса до его улучшения. На основе принципа Парето члены команды из 2-3 видов основных несоответствий легко выделяют один главный дефект, создающий основные потери из-за недостаточного уровня управления качеством рассматриваемого процесса.

3.3. Идентификация причин главного несоответствия (дефекта).

1. применение экспертного метода;
2. применение статистических данных о причинах несоответствий.

3.3.1. Использование экспертного метода.

При применении экспертного метода члены команды путем проведения мозговых атак (штурма, осады) генерируют множество возможных причин ранее определенного главного несоответствия (дефекта). При этом можно использовать мнемонический прием 4М, ..., 6М, рекомендуемый для стратификации данных, согласно которому каждая мозговая атака должна быть посвящена определению перечня причин по следующим факторам :

1. manpower (персонал, его квалификация, стаж, пол и др.);
2. machine (машины, станки, оборудование, изготовители и т.п.);
3. material (материал, сырье, комплектующие, поставщики);
4. method (метод, технология, технологический режим, прием);
5. measurement (измерение, метод, тип прибора, класс точности и т.п.);
6. media (окружающая среда, температура, влажность воздуха, солнечное излучение, магнитные и электрические поля и т.п.).

В результате такой работы появляется диаграмма Исикавы, обычно включающая в себя до 20...30 видов причин главного несоответствия (дефекта).

Из принципа Парето понятно, что до 70...80% случаев проявления главного дефекта возникают из-за действия не более чем 20...30% причин. Для определения основных причин главного несоответствия в этом случае следует рекомендовать использование экспертных методов.

Простейший вариант экспертного метода может быть реализован следующим образом. Каждый член команды (по заданию руководителя) на основе своего опыта работы (независимо от других членов команды) составляет список пяти наиболее важных причин главного несоответствия, причем на первое место в этом списке каждый член команды ставит наиболее важную (с его точки зрения) причину, на второе место - следующую по важности причину и т.д.

В результате руководитель получает от членов команды ранжированные по важности списки основных причин рассматриваемого несоответствия-дефекта. При сопоставлении полученных списков легко выявляется та причина, которую назвали большинство членов команды. Это и есть наиболее вероятная основная причина, приводящая к возникновению рассматриваемого главного несоответствия. Аналогичные действия легко позволяют определить вторую по значимости вероятную причину и т.д.

Результаты такой работы по выявлению наиболее важных причин рассматриваемого несоответствия-дефекта следует отобразить на построенной диаграмме Исискавы, например пометить тремя окружностями (или цифрой I) стрелку, изображающую саму важную причину, двумя окружностями (или цифрой II) - следующую по значимости причину и т.д.

Применение экспертного метода позволяет наиболее оперативно определить наиболее вероятные основные причины рассматриваемого несоответствия-дефекта, однако такой подход не гарантирует стопроцентной уверенности в правильности результатов полученных оценок.

3.3.2. Использование статистических данных при определении основных причин главного несоответствия-дефекта.

Наиболее надежные результаты могут быть получены, если при сборе данных об имеющихся (проявляющихся) несоответствиях-дефектах в контрольных листках одновременно отмечать и причины регистрируемых несоответствий. Это действительно возможно сделать в большей части случаев практической работы, так как опытные операторы, управляющие подпроцессами (операциями) изучаемого процесса, при заполнении контрольного листка в порученной им контрольной точке обычно хорошо понимают и достаточно точно могут указать конкретную причину, из-за которой произошел каждый случай проявления дефекта (несоответствия). В результате использования такого подхода при заполнении контрольных листков формируются сведения не только о видах проявившихся дефектов, но и о причинах этих дефектов. В этой ситуации результаты сбора данных о главном несоответствии-дефекте также следует представить в виде диаграммы Исикавы, однако количество причин этого несоответствия в такой диаграмме, построенной по конкретным данным, будет существенно меньше по сравнению со случаем, когда множество возможных причин генерируют с помощью мозговой атаки (штурма, осады). Имеющиеся конкретные данные о количестве проявлений причин имеющихся несоответствий-дефектов позволяют легко определить наиболее часто случающуюся причину и обозначить ее тремя окружностями (или римской цифрой I) около соответствующей стрелки на диаграмме Исикавы. Аналогично вторая по количеству проявлений причина должна быть обозначена двумя окружностями (или римской цифрой II). Третья, четвертая и т.д. по количеству проявлений причины рассматриваемого дефекта должны быть также обозначены на построенной диаграмме Исикавы. По имеющейся информации о количестве проявлений основных причин рассматриваемого несоответствия также может быть построена диаграмма Парето по причинам проявления главного несоответствия-дефекта при практическом осуществлении улучшаемого процесса.

В результате выполнения командой специалистов данного этапа появляется конкретная информация о том, какая основная причина чаще всего вызывает проявление главного дефекта-несоответствия.

3.4. Генерирование возможных путей устранения ранее выявленных причин.

На данном этапе члены команды на основе имеющегося у них опыта и понимания рассматриваемой проблемы улучшения процесса с применением мозговой атаки (штурма, осады) генерируют обширный список множества возможных вариантов устранения ранее выявленной основной причины или причин. Для каждого варианта из этого списка следует оценить объемы затрат на устранение основной причины (причин) и/или сроки окупаемости этих затрат.

В качестве основы для выполнения дальнейших работ по разрешению проблемы улучшения рассматриваемого процесса путем устранения причины (причин) следует предложить на утверждение высшему руководству организации тот вариант, который позволяет наиболее полно устранить выявленную основную причину (причины) при достаточно малом (приемлемом) сроке окупаемости затрат.

3.5. Планирование действий, направленных на устранение основных причин главного несоответствия.

После получения согласия со стороны высшего руководства организации на выполнение выбранного варианта действий по устранению причин несоответствий (дефектов) члены команды составляют детальный план действий по улучшению процесса сначала в малом масштабе. На этом этапе важно:

• установить связь со всеми владельцами информации и собрать необходимые данные, относящиеся к выбранному варианту устранения основных причин;
• сформулировать ясные планы действий;
• выбрать рациональные процедуры (методики) проведения работ;
• определить потенциальные барьеры и препятствия;
• предусмотреть все необходимые ресурсы, в том числе включение в состав команды математиков, программистов, конструкторов и других специалистов для решения задач математического моделирования, оптимизации, проектирования и разработки технологических процессов и аппаратов, выделение финансовых ресурсов на приобретение приборов и средств мониторинга, измерения и управления процессом в ходе его улучшения;
• определить потребности в обучении и тренинге персонала.

Все эти вопросы и некоторые дополнительные детали должны быть включены в составленный командой план дальнейших действий. Этот план должен содержать сведения о том, какие значения показателей выполнения деятельности должны быть достигнуты в результате выполнения проекта улучшения.

Рассмотренные выше пять этапов 3.1...3.5 методологии решения проблем представляют собой первую фазу (Plan) цикла улучшения Деминга PDCA.

3.6. Осуществление запланированных действий по улучшению (первоначально в малом масштабе).

После тщательного планирования следует приступить к осуществлению действий по улучшению процесса. В большинстве случаев это улучшение выполняется за счет устранения причин, обусловливавших главные несоответствия-дефекты при выполнении процесса до его улучшения.

Если есть возможность, то этот этап 3.6 желательно осуществлять сначала в малом масштабе. Например, если процесс в цеху проводится на 50 станках, то первоначально улучшение следует опробовать на одном из этих станков и только после получения убедительных свидетельств результативности предложенных действий в дальнейшем осуществить полномасштабное внедрение предложенного улучшения.

Действия по улучшению во многих случаях предусматривают выполнение следующих научно-исследовательских работ:

1) построение математической модели улучшаемого процесса и аппаратов для его осуществления;

2) решение задач выбора оптимальных режимных параметра процесса и рациональных конструкционных конфигураций и размеров аппаратуры на основе построенных математических моделей;

примечания: а) при невозможности использования математических моделей улучшаемого процесса можно запланировать использование методов теории планирования эксперимента, позволяющих экспериментально найти оптимальные режимные параметры улучшаемого процесса после его внедрения в малом масштабе; б) следует помнить, что проведение экспериментальных работ обычно обходится значительно дороже, чем применение математических моделей и решение задач оптимизации на компьютерах; в) при решении задач оптимизации возможно уточнение значений показателей исполнения деятельности, ранее запланированных на этапе 3.5;

3) проектирование режимных параметров нового улучшенного процесса и разработка конструкций аппаратов для его улучшения;

4) изготовление сконструированных аппаратов, приобретение необходимых комплектующих деталей;

5) сборка и монтаж новых аппаратов и средств для осуществления, мониторинга, измерения и управления подпроцессами (операциями) нового улучшенного процесса;

6) обучение и тренинг на рабочих местах операторов и специалистов, вовлеченных в выполнение улучшенного процесса;

7) внедрение улучшенного процесса (первоначально в малом масштабе) в практическую работу организации при одновременном мониторинге реальных показателей результативности и эффективности улучшенного процесса.

Этап 3.6 совпадает со второй фазой (Do) цикла улучшения PDCA Деминга.

3.7. Мониторинг, измерение и оценка степени достижения запланированных показателей выполнения деятельности в ходе осуществления улучшенного процесса.

На данном этапе после первоначального опытного внедрения (в малом масштабе) улучшенного процесса во всех контрольных точках осуществляют мониторинг и измерение показателей выполнения деятельности. Целью этой работы является получение практического подтверждения того, что запланированные на этапе 3.5 значения показателей выполнения деятельности достигнуты полностью или только частично в ходе выполнения проекта улучшения рассматриваемого процесса.

Если результаты мониторинга и измерений свидетельствуют лишь о частичном достижении запланированных на этапе 3.5 показателей выполнения деятельности улучшаемого процесса, то следует провести анализ и постараться выявить неучтенные факторы, помешавшие достижению необходимой степени улучшения. Такими факторами могут быть:

• неверное определение экспертами главного несоответствия (дефекта) улучшаемого процесса;
• неадекватность построенной математической модели реальному процессу, что не позволило с достаточной точностью определить оптимальные режимные параметры улучшаемого процесса;
• возможно влияние и других факторов, обусловивших неполное достижение требуемой степени улучшения процесса, например: а) неточность экспертных оценок при определении основной причины главного несоответствия (дефекта) рассматриваемого процесса; б) ошибки, допущенные при выборе рациональных конструкционных размеров аппаратуры для осуществления процесса, и т.п.

В зависимости от результатов такого анализа приходится возвращаться к повторному выполнению этапов 3.1, ..., 3.6. В частности, может потребоваться:

• повторный сбор статистических данных (этап 3.2) для уточнения нового главного несоответствия (этап 3.3);
• повторная идентификация причин главного несоответствия (дефекта) и выбор новой основной причины (п. 3.4);
• внесение изменений и уточнение плана действий, направленных на устранение новой основной причины (п. 3.5);
• изменение конструкции аппаратуры и осуществление процесса при уточненных значениях режимных параметров процесса (п. 3.6).

Если полученные оценки свидетельствуют о полном достижении запланированной степени улучшения показателей выполнения деятельности, то переходят к выполнению очередного этапа 3.8.

Этап 3.7 эквивалентен третьей фазе (Check) цикла улучшения PDCA Деминга.

3.8. Разработка стандартизованной процедуры осуществления улучшения.

Цель этапа - включить новый улучшенный процесс в практическую работу организации. Разработка и утверждение высшим руководством организации стандартизованной процедуры нового улучшенного процесса будет являться превентивной мерой против возвращения к старым приемам (навыкам) работы. При выполнении работ на данном этапе важно принять во внимание следующие аспекты:

1. каждое изменение, обеспечивающее улучшение процесса, должно либо оформляться (если это необходимо) в виде новой документированной процедуры и/или рабочей инструкции, либо доводиться до персонала в процессе его обучения и тренинга на рабочих местах;
2. предоставляйте возможность и приветствуйте участие специалистов и операторов в документировании результатов и опыта, достигнутых при внедрении процесса в малом масштабе.

В результате выполнения этапа 3.8 в организации появляется стандартизованная процедура осуществления улучшенного процесса, доведенная до сведения персонала либо в виде стандарта организации (документированной процедуры), либо путем обучения и тренинга персонала на рабочих местах.

IV . Полномасштабное внедрение улучшенного процесса и выполнение стандартизованной процедуры.

Четвертая стадия очередной итерации процесса постоянного улучшения включает в себя выполнение пяти рассмотренных ниже этапов работы.

4.1. Определение перечня подразделений (технологических линий, станков, оборудования, рабочих мест), в которых предстоит осуществить полномасштабное внедрение стандартизованной процедуры.

Если запланированное и осуществленное в малом масштабе усовершенствование привело к необходимым улучшениям показателей выполнения деятельности процесса, то полученные результаты и стандартизованные процедуры надо внедрить в практическую деятельность организации в полном масштабе.

На данном этапе члены команды, занимавшиеся усовершенствованием процесса первоначально в малом масштабе, проводят работу с целью определить наиболее полный перечень подразделений организации, технологических процессов и линий, аппаратуры, станков, оборудования и рабочих мест, на которых предстоит полномасштабное внедрение стандартизованной процедуры выполнения улучшенного процесса. Этот перечень должен быть дополнен планом мероприятий по полномасштабному внедрению результатов работы команды с определением источников ресурсов, за счет которых будут приобретаться необходимые комплектующие узлы, детали и оплачиваться работы по их монтажу в конкретных подразделениях.

4.2. Приобретение необходимых комплектующих узлов, деталей и их монтаж.

После утверждения плана мероприятий высшим руководством организации соответствующие службы осуществляют размещение заказов и закупку, а затем и монтаж приобретенных комплектующих узлов, деталей на существующих аппаратах и оборудовании организации.

4.3. Обучение персонала работе в соответствии с новыми требованиями стандартизованной процедуры.

Специалисты и операторы, осуществлявшие подпроцессы и операции улучшенного процесса при первоначальном его внедрении в малом масштабе, на данном этапе привлекаются для проведения обучения и тренинга на рабочих местах тех специалистов и операторов, которым предстоит работа по контролю и управлению подпроцессами и операциями улучшенного процесса после его полномасштабного внедрения. Рекомендуется предоставление возможности специалистам и операторам, которым предстоит участвовать в полномасштабном внедрении улучшенного процесса, пройти стажировку на рабочих местах на том участке, где уже был внедрен (в малом масштабе) улучшенный процесс.

4.4. Полномасштабное внедрение стандартизованной процедуры во всех подразделениях.

После монтажа приобретенных комплектующих, деталей, оборудования на имеющихся линиях и аппаратах, а также по завершении обучения и тренинга на рабочих местах специалистов и операторов приступают к полномасштабному внедрению стандартизованной процедуры выполнения улучшенного процесса в соответствии с утвержденным планом мероприятий. При этом внедрение стандартизованной процедуры происходит не одномоментно.

Сначала внедряют улучшенный процесс в том подразделении, где эти работы было запланировано выполнить в первую очередь. Затем, по мере готовности, происходит внедрение улучшенного процесса и в других подразделениях организации в соответствии с имеющимся планом и финансовыми возможностями.

4.5. Периодический контроль выполнения требований стандартизованной процедуры с целью предотвращения возврата к старым методам и приемам работы.

После завершения работ по полномасштабному внедрению улучшенного процесса следует помнить, что людям свойственно возвращение к старым методам и приемам работы. Поэтому руководителям подразделений, в которых внедрены новые процедуры осуществления улучшенного процесса, следует рекомендовать:

1) после внедрения нового улучшенного процесса необходимо удостовериться в том, что

• все процедуры, методы и приемы работы известны и понятны специалистам и операторам, участвующим в осуществлении процесса;
• введенные в действие подпроцессы, операции и приемы выполнения деятельности действительно стали частью повседневной работы;

2) периодически проводите мониторинг и контроль работы персонала для предотвращения возможного возврата к старым методам и приемам выполнения подпроцессов и операций улучшенного процесса;

3) насколько возможно чаще и полнее получайте информацию и поддерживайте связь с работниками, выполняющими измерения, контроль и управление подпроцессами и операциями улучшенного процесса;

4) документируйте предпринимаемые корректирующие и предупреждающие действия, направленные на снижение изменчивости процесса.

После завершения четвертой стадии в организации должно быть достигнуто следующее:

• до всех специалистов и операторов, вовлеченных в полномасштабное внедрение улучшенного процесса, доведена стандартизованная процедура (рабочая инструкция) осуществления этого процесса;
• весь персонал (специалисты и операторы) путем обучения и тренировки на рабочих местах усвоил правильные методы и приемы работы;
• осуществлено полномасштабное внедрение улучшенного процесса во всех подразделениях организации;
• опыт, накопленный командой, занимавшейся разрешением проблемы улучшения процесса, доведен до специалистов и операторов подразделений с целью его широкого использования как при полномасштабном внедрении улучшенного процесса, так и при последующем его использовании на постоянной основе.

В заключение следует отметить, что при осуществлении в организации процесса постоянного улучшения рекомендуется:

1. оценивать работу команды и результаты выполнения проекта по улучшению процесса после завершения этого проекта;
2. планировать и осуществлять последующие действия после завершения каждого проекта, а именно:

• документировать то, чему научились члены команды;
• демонстрировать признательность членам команды за их умения и результаты работы;

3) сертифицировать улучшенный процесс (верифицировать, осуществлять валидацию, утверждать результаты работы команды).

После завершения очередной итерации процесса постоянного улучшения применительно к ранее самому дефектоносному (критическому) процессу необходимо (рис. 1) выбрать новый процесс, подлежащий усовершенствованию, и вновь осуществить все четыре стадии, регулярно повторяемые на каждой очередной итерации процесса постоянного улучшения.

Рецензенты:

• Чуриков А.А., д.т.н., профессор кафедры «Управление качеством и сертификация», ФГБОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет», г. Тамбов.
• Герасимов Б.И., д.т.н., д.э.н., профессор кафедры «Экономический анализ и качество», ФГБОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет», г. Тамбов.

Библиографическая ссылка

Мищенко С.В., Соседов Г.А., Савин К.Н., Аль-Бусаиди С.С.С., Пономарев С.В. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЦЕССА ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 2.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=5666 (дата обращения: 04.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Тумаева Татьяна Мироновна,директор, «Почетный работник образования»,г. Новосибирск

Малыгина Людмила Павловна,заместитель директора по научнометодической работе,«Отличник народного просвещения»,МБОУ города Новосибирска «Аэрокосмический лицей имени Ю. В. Кондратюка»,г. Новосибирск[email protected]

Постоянное улучшение системы менеджментакачества на основе анализа результатов самооценки

Аннотация.Рассматривается проблема улучшения системы менеджмента качества в образовательной организации и результативность участия лицея в региональном проекте «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области».Ключевые слова:проект, процесс, система менеджмента качества (СМК), управление качеством образования (УКО).

Жизнь –это эскалатор, движущийся вниз.Чтобы оставаться на одном месте, нужно идти.А чтобы двигаться вверх, приходится бежать./Заповедь эффективных менеджеров/

Лицей успешно реализует региональный проект «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области» в течение трех лет. В лицее разработана, внедрена исертифицирована система менеджмента качества (международный сертификационный орган TÜ NORD CERT Gmbh г. Эссен, Германия).В настоящее время имеется определенный опыт создания, внедрения и сертификации систем управления качеством образования в ОО(в том числе вг. Новосибирске) в соответствии с требованиями и рекомендациями международного и российского стандарта по менеджменту качества. Стандарты ISOсерии 9000 рассматривают измерение результативности системы управления качеством как один из основных инструментов совершенствования системы и нацеливают высшее руководство на проведение регулярной оценки результативности и эффективности СМК.Международный стандарт универсален и является декларативным документом. Вышеуказанные стандарты не предлагают определенного механизмаоценки результативности, как отдельных процессов, так и СМК в целом, вопросы разработки соответствующей методики имеют большое практическое значение. Оценивание системы охватывает такие виды деятельности, как аудит, анализ, а также самооценка.В настоящее времяприменяются различные методики самооценки организаций, что позволяетим проектировать шаги вразвитиии дает основание для анализа произошедших изменений.Данная проблема актуальнадля образовательных учреждений, прошедших сертификацию и определяющих дальнейший путь развития СМК и организации в целом.Новизнапроблемы заключается в том, что в системе образования Новосибирской областивсего 25ООсертифицировали систему менеджмента качества в российских и международных сертификационных органах. Опыт улучшения и развития СМК в ООНСО не описан, делаются первые шаги организациями в данном направлении.

Цель проекта –улучшение СМК и повышение результативности деятельности лицея.Задачи проекта:определить критерии и методы, позволяющие оценить результативность процессов и системы в целом;сформировать входные данные для всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;провести самооценку системы управления качеством с использованием спектра методик;разработать план мероприятий по улучшению СМК в лицее;провести SWOTанализ по результатам отчета высшего руководства;использовать рекомендации аудита для совершенствования СМК.

Методология иинструментарий описания проекта

Современная система менеджмента качества строится на процессном подходеиметодологии«всеобщего управления качеством»(TQM–TotalQualityManagement). Это понятие согласно международным стандартам интерпретируется следующим образом:

«общее» означает: организация,со всеми функциональными подразделениями и всеми сотрудниками без исключения,должнаучаствовать в процессе улучшения качества;функции управления, определяющие политику в области качества, осуществляются с помощью таких действий, как планирование качества, управление качеством, обеспечение и улучшение качества.

Функции управлениякачеством

Рис. 1. Функции управления качеством

Разработанный и внедренный лицейский стандарт «Процесс управления системой менеджмента качества» предусматривает:планирование СМК на основе выявленных требований потребителей, разработанной политики в области качества и сформулированных целей по качеству, включающее определение процессов, действующих в лицее, необходимых ресурсов и требований к СМК;внедрение СМК, включающее распределение ответственности и делегирование полномочий отдельным подразделениям и должностным лицам, выделение ресурсов, разработку методов для измерения результативности и эффективности процессов и применение этих методов;

применение процесса постоянного улучшения СМК, который включает направления: «Критерии результативности СМК», «Анализ данных», «Самооценка»,«Анализ со стороны руководства»и «Постоянное улучшение».

Процесс постоянногоулучшения СМКЧеловек, столкнувшийсяс какойлибо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрноистерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинноследственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов.Последовательность действий: от анализа данных и результатов самооценки, к анализу СМК со стороны руководства, а затем к разработке и реализации плана мероприятий по улучшению, а, если есть необходимость внесения изменений в политику в области качества, то коррекция целей по качеству и структуры СМК –описывает процесс улучшения.

Таблица 1Критерии результативности СМК

№КритерииПоказателиК1Результативность управленческого труда1.Наличие нормативноправовой базы согласно требованиям Закона «Об образовании РФ»2.Реализация Программы развития лицея3.Отсутствие предписаний органов надзора и контроля4.Выполнение муниципального заказа5.Выполнение аккредитационных показателейК2Развитостьпрофессиональнозначимых качеств руководителей субъектов управления1.Уровень профессиональной компетентности2.Удовлетворенность потребителей (внутренних и внешних)3.Привлечение руководства к участию в экспертных советах в области образования4.Признание властными структурами достижений управленческой командыК3Оценка СМК независимыми экспертамиРезультаты рейтингов по результативности и качеству образования:

по России;по НСО;по городу.

К4Результативность процессов0 Рп0,3 –процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; 0,3 Рп0,6 –процесс функционирует нерезультативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий; 0,6 Рп0,9 –процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса корректирующих действии; 0,9 Рп1 –процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий; Рп= 1 –процесс функционирует результативно и не требует разработки какихлибо действийК5Уровень зрелости СМКпятый –оптимизируемый процесс;четвертый –предсказуемый процесс;третий –устоявшийся процесс;второй –управляемый процесс;

первый –выполняемый процесс.

Анализ данных: результаты мониторинга продукции и процессов; результаты внутренних аудитов; оценки удовлетворенности потребителей; анализ корректирующих и предупреждающих действий; отчеты руководителей процессов;

анализ несоответствий.

СамооценкаСамооценка –это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.Некоторые особенностиметода самооценки по ISO9004.Рисунок 3.

В настоящее время существует достаточномоделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества.

Рис. 4. Модели самооценки системы менеджмента качества

1.Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являютсямодели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенствованияорганизаций.Рисунок 4.2.Методики.Оценка успешности управления качеством образования по методике ЗверевойВ. И. (Электротехнический университет, г. СанктПетербург). Мониторинг успешности совершенствования СМК лицея представлен графической диаграммой («Паутинка») на рисунке 5.

3.Специально разработанный вопросник.Каждая организация может разработать свой комплекс вопросов, которые могут быть использованы при оценке развития организации.Данный метод самооценки изложен в стандарте ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. И предназначается для оценивания уровней развития (зрелости) системы менеджмента качества. Уровень зрелости показывает, насколькодеятельность определена,управляема, контролируема и эффективна.Всоответствии с понятием зрелости, считается, что чем выше уровень зрелости, тем деятельность более продуктивна, что позволяет постепенно улучшать качество.

Рис. 6. Модель зрелости СМК (стандарт ИСО 9004)

1.Нет формализованного подхода.Систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые.2.Подход, основанный на реакции на проблемы.Систематический подход, основанный на возникшей проблеме или коррекции; наличие минимальных данных о результатах улучшения.3.Устоявшийся формализованный системный подход.Систематический процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии; наличие данных о соответствии целям и существовании тенденций улучшения.4.Акцент на постоянное улучшение.Применение процесса улучшения; хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения.5.Лучшие показатели в классе деятельности.Значительно интегрированный процесс улучшения; лучшие в классе результаты в сравнении с продемонстрированными достижениями.Рисунок 6.

Рис. 7. Модель зрелости СМК Керцнера

Уровень 1 «Общий язык»–проекты в организацииведутся по неформализованным различным методикам. Организация признает важностьиспользования УП и получения базовых знаний в УП. Формируется единое понятийное пространство в области УП.Уровень 2 «Общие процессы»–в компании признается необходимость введения общих принципов управления проектами и использования опыта предыдущих проектов. Создаются методологии УП и определяются общие процессы управления. Накапливается опыт компании. Высшее руководство признает необходимость и активно поддерживает внедрение методов управления проектами.Уровень 3 «Единая методология»–создается общая корпоративная методология, единый центр УП –проектный офис. Ведется контроль состояния всех проектов «bigpicture» и учет ресурсов. Высшее руководство поддерживает введение общей методологии УП.Уровень 4 «Перенятие опыта»–признается необходимость улучшения процессов управления проектами. Вводятся метрики и измеряются процессы управления. Осуществляется интеграция проектов со стратегическими планами компании. Управление распределением ресурсов в проектах.Уровень 5 «Постоянное улучшение»–на этом уровне организация анализирует результаты измерений процессов и постоянно оптимизирует и улучшает процессы УП. Динамическая оптимизация ресурсов в проектах.Рисунок 7.

Анализ со стороны руководстваАнализ со стороны руководства включает: цель, методы, оценку и рекомендации по улучшению. Цель–обеспечить постоянную пригодность, достаточность и результативность СМК.Оценить возможность улучшений и потребность изменений в СМК, в том числе в политике и целях в области качества. Методы: статистические; анкетирование, аудит, вопросники.Направления анализа(оценка): степень удовлетворенности требований потребителей и заинтересованных сторон; степень достижения поставленных целей;

Оценка затрат, связанных с достижением цели в области качества; результаты работы (количественные и качественные характеристики продукции); ресурсы необходимые для достижения поставленных целей; сравнение деятельности лицея с достижениями других ОО; причины несоответствий, выявленные в процессе мониторинга и измерений; мониторинг процессов СМК (целевые значения показателей основных и вспомогательных процессов).

Постоянное улучшениеОрганизация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является повышение вероятности увеличения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают: анализ и оценку существующего положения для идентификации областей, подлежащих улучшению; установление целей улучшения; поиск возможных решений для достижения целей; оценивание и выбор таких решений; выполнение выбранных решений, измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения чтобы определить, достигнуты ли цели; оформление изменений.Результаты анализируются, если необходимо, с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянным процессом.Качество всегда можно повысить –за счет повышения эффективности удовлетворения существующих потребностей, за счет удовлетворения ранее не учитывавшихся потребностей, за счет формирования и удовлетворения новых потребностей. Улучшения связаны с устранением выявленных недостатков или же с предупреждением возможных проблем.

Интеллектуальные ресурсы проектаВнешние1.Д.т.н., профессор, директор АНО УКЦ «АЛЬФА», действительный член Академии проблем качества, аудитор по СМК «Военного регистра», TÜ NORD CERT.2.Начальник отдела по взаимодействию с органами государственной власти и организациями ФБУ «Новосибирский центр сертификации и мониторинга качества продукции».3.К.п.н., региональный оператор проекта, профессор кафедры управления НИПКиПРО (с 2011 по 2013 год).4.К.п.н., региональныйоператор проекта зав. кафедрой управленияНИПКиПРО(с 2014 года).

ВнутренниеПредставителиадминистрации.Руководители структурных подразделений.Исполнители –представители педагогического коллектива и общественности.

Определены ролевые функции и должностные обязанности участников проекта.Построена матрица ответственности на процессы. Определены их владельцы.

Таблица 2Идентификация рисков проекта

РискПроявленияМеры по управлениюрискамиОбразовательныеОтклонения в образовательном процессеРациональная организация процессов и контроль за их реализацией. Корректирующие действияФинансовыеПрекращение финансирования регионального проекта. Отсутствие материальной поддержки участников проектаСоздание эффективной системы финансового менеджмента. Поддержка участников проекта из стимулирующей части ФОТРабота с персоналомПадение интереса к проекту, снижение мотивации у участников проектаМоральное и материальное стимулирование за результаты деятельности

Ожидаемые результатыПринцип постоянного улучшения и методология его реализации в ОО обеспечит повышение:качества образования, в том числе за счет выявления и учета факторов, влияющих на качество, а также за счет создания в ООинновационной образовательной среды и как следствие положительную динамику удовлетворенности потребителей образовательных услуг;

эффективности использования внутренних ресурсов ОО(кадры, материальнотехническая база, ФОТ.);

конкурентоспособности ООв образовательнойсреде района, города, региона;профессиональной компетентности руководителей образовательных учреждений и педагогических работников по вопросам оценки качества и управления качеством образования, вовлечение в процесс постоянного улучшения СМК;открытости ООза счет сетевого взаимодействия, социального партнерства в ходе обобщения и распространения своего опыта;

результативности управленческой деятельности. Получая знания, наращивая компетенции, формируя команду в организациии определенную культуру восприятия деятельности, в итоге мы развиваем сам процесс управления.Таблица 3Показатели успешной реализациипроекта(KPI)

№Критерии успешности проектаВыполнение1.

Реализация плана по улучшению СМК лицея

Самооценка СМК по различным моделям оценки качества

Повышение результативности работы лицея

Удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних)

Успешность реализации проекта в статусе стажировочной площадки

Положительное заключение о функционировании СМК независимыми экспертами

Рис. 8. Транслирование опыта по системе менеджмента качества

Рис. 9. Публикации по внедрению СМК

Наиболее значимые результаты влияния регионального проектана качество образовательной деятельности лицеяАэрокосмический лицей –участник двух региональных проектов «Внедрение модели системы управления качеством образования в НСО», «Специализированные классы в области естественных наук» и одного межрегионального проекта «Воспитание талантов в интеллектуальноми культурном пространстве Сибири» совместно с Октемским лицеем (Саха, Якутия);согласно результатам независимой экспертизы по оценке школ повышенного уровня РИА «Новости» –«Социальный навигатор» АКЛ по результатам Всероссийского рейтинга «Где и чему учится будущая интеллектуальная элита страны» за 2014 г. занимает первое место среди лицеев в Сводном рейтинге лицеев НСО; второе место в сводном рейтинге гимназий, лицеев, школ;в 2013 лицей вошел в ТОП500 лучших школ России среди 11 ООНСО;по результатам участия во Всероссийском проекте «Школа –лаборатория инноваций» по теме «Система менеджмента качества: разработка, внедрение, сертификация» лицей стал победителем, получив звание «Школа –лаборатория инноваций» и став членом Всероссийского Клуба инновационных ОО(г. СанктПетербург);

СМК лицея сертифицирована в международном органе TÜ NORD CERT Gmbh (г. Эссен, Германия) в 2012 году, получен международный сертификат. В 2013 успешно пройден наблюдательный аудит, подтвержден сертификат;результат по оценке СМК лицея на конкурсе «Премия правительства НСО в области качества» –Диплом «Мастер качества» 2012, Диплом лауреата 2013;два проекта представлены на Международной выставке «ITE Сибирская ярмарка» УчСиб2014. Лицей награжден Большой Золотой медалью конкурса и малой Золотой медалью;4 методических разработки представлены на Vоткрытый региональный конкурс методических материалов «Секрет успеха», проходившийв рамкахМеждународной выставки «ITEСибирская Ярмарка» УчСиб –2014. Педагоги лицея награждены тремя дипломами лауреатов (I, II, IIIстепени) и дипломом участника;четыре проекта представлены на Городской конкурс инновационных проектов «Образование. Город. Инновации», получены два памятных знака и два диплома победителя за проекты, памятный знак и Диплом победителя за экспозицию на Сибирской ярмарке, два проекта получили дипломы лауреата;результативность участия в конференциях и конкурсах обучающихся:международный уровень –14 лауреатов;всероссийский уровень –32 лауреата;региональный уровень –50 лауреатов;муниципальный уровень –88 лауреатов;результативность участия в олимпиадах:международный уровень –1 призер (IIместо);всероссийский уровень –1 победитель и 1 призер;всероссийская олимпиада «Шаг в будущее» –3 призера;межрегиональный уровень –2 призера;региональный уровень –5 победителей и 6 призеров;муниципальный уровень –1 победитель и 29 призеров;Пикалов Арсений, ученик 11 класса –победитель заключительного этапа Всероссийской олимпиады школьников по физике и призер –по математике, призер международной олимпиады по физике в Сингапуре, участник заключительной Международной олимпиады по физике в г. Астана (Казахстан), результат ЕГЭ по физике –100 баллов;5 лицеистов получили дипломы Iстепени на Всероссийском конкурсе достижений талантливой молодежи «Национальное достояние России» и Серебряный крест, Золотым крестом награжден руководитель –Малыгина Л. П.;по результатам независимых экспертиз (ГИА, ЕГЭ) выпускники лицея стабильно показывают высокие результаты. В 2012 в рейтинге ООгорода по результатам ЕГЭ лицей занял второе место. В 2013 лицей вошёл в десятку лучших образовательных учреждений, стал победителем в номинации «Признание успеха» и занял первое место по результатам ЕГЭ по математике;около 80% выпускников лицея поступают в технические вузы, выбирая инженерные специальности;трансляция педагогического опыта:выступления на конференциях и семинарах –14;публикации –27 статей (40 авторов).Рисунок 8,9.

Участие в региональном проекте «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области» значимо как для самих ОО, так и для системы образования НСО в целом.Способствует выведению системы на новый качественный уровень и развитию управления качеством образования.

ГлоссарийПроекты–это такой вид деятельности в ОО, работы по которому должны регулироваться и управляться принципами и правилами, регламентированными в Положении по системе управления проектами.Проект–это временное действие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги. Проекты –инструмент для реализации инновационныхизменений.Процессы–это такой вид деятельности в ОО, работы по которому должны регулироваться и управляться процедурами, регламентированными в соответствующих стандартах на процессы.Процессы–это повторяющиеся и постоянные действия, создающие типовой продукт. Процессы приводят к эволюционнымизменениям деятельности организации. Процесс –набор операций, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя.Процессыи проектыуправляются поразному.Организация–совокупность процессов и работа ООдолжна быть организована вокруг процессов.Функциональный подход–управление наборами функций. Весь набор активности организации разбивается на наборы функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники в зависимости от своей специализации. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями.Процессноориентированный подходнаправлен на управление процессами в организации. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных процессов, в которых онаучаствует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода.Процессное управление–инструмент корпоративного управления, обеспечивающий реализацию стратегии.Владелец процесса–лицо, осуществляющее управление в рамках процесса, несущее полную ответственность за процесс и наделенное соответствующими полномочиями в отношении этого процесса.Продукт процесса–результат процесса, представляющий интерес для потребителя (внутреннего или внешнего).Самооценка–всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.Улучшение–процесс усовершенствованиясистемыуправления.

Ссылки на источники1.Международный стандарт ISO 9001:2008 / ГОСТ Р ИСО 90012011. Системы менеджмента качества. Требования. 2.Международный стандарт ISO 9004:2000 / ГОСТ Р ИСО 90042001. «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»3.Генри Р.Нив. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. //М.: Альпина Бизнес Букс. –2005.4.ДемингУ. Э.Выход из кризиса. // Издательская фирма «Альба».5.Голдрат Э. М., КоксДж. Цель: процесс непрерывного совершенствования.// Мн.: ООО «Попурри». –2004.

Модель системы менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001:2000 является общепризнанной в мире. Она внедряется на предприятиях любых форм собственности и размеров, работающих в различных странах и отраслях экономики. Столь широкую популярность стандарт завоевал благодаря своей универсальности и подходам к менеджменту качества, показавшим на практике свою результативность.

Сегодня основой обеспечения конкурентного преимущества предприятия на рынке является непрерывное совершенствование его системы менеджмента и продукции. Стандарты ISO серии 9000 ориентируют организацию на постоянное улучшение деятельности и наиболее полное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. СМК является важным фактором конкурентоспособности, хотя и не её гарантом. Наличие СМК у производителя означает на рыночном языке способность данного предприятия обеспечить выполнение требований потребителей, регулирующих требований со стороны государства и требований, предъявляемых организацией к собственной деятельности. В соответствии с общими положениями стандарта, это основное предназначение системы менеджмента качества. Таким образом, стандарт ISO 9001:2000 позволяет предприятию заложить фундамент своей конкурентоспособности и строить на его основе успешную стратегию развития.

Современные предприятия осуществляют свою деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях. В конкурентной борьбе способны выжить только те компании, которые могут быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В этой связи система менеджмента качества должна быть гибкой, быстро «настраиваемой» под изменения требований заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Только такая система менеджмента может стать полезным инструментом в руках руководства предприятия. Поэтому стандарт требует развивать и улучшать СМК.

В основе улучшений СМК лежит цикл Деминга (PDCA) и процессное управление. В соответствии с данными положениями любая деятельность может рассматриваться как процесс (вид деятельности, преобразующий «входы» в «выходы») и быть улучшена за счёт циклического повторения следующих управленческих действий:

Планирования (Plan);

Выполнения (Do);

Проверки (Check);

Реализации улучшений (Act).

Данный цикл улучшения применим на всех уровнях управления и каждый управленец, в соответствии с принципами менеджмента качества, заложенными в основу ISO 9001:2000, должен взять его на вооружение.

Традиционно выделяют три уровня управления процессами:

• результативностью выполнения процесса;
• результативностью управления процессом;
• эффективностью процесса.

Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем. Эффективностью процесса в соответствии с терминологией ISO 9000 считается отношение полученного результата и затраченных ресурсов.

Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ISO 9001:2000, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ISO 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство.

Для оценки эффективности процессов СМК необходимо использовать экономические показатели. Таким образом, оценка ресурсной составляющей процессов подводит организацию к необходимости оценки затрат на качество. На данном этапе организация, как правило, задаётся вопросами: Какие затраты на качество есть в организации? Как их можно классифицировать? Какую часть в структуре затрат компании составляют затраты на качество? Зависят ли затраты на качество от объема продукции (являются переменными или постоянными)? Можно ли одновременно повышать качество продукции, развивать СМК и снижать затраты на качество?

Идея повышения качества продукции при одновременном снижении затрат на качество привлекательна для всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Её реализация позволит организации достичь собственных целей в области развития бизнеса, повысить удовлетворённость клиентов поставляемой продукцией, инвесторов – высокой прибыльностью компании, партнёров – надёжностью и перспективностью взаимовыгодного сотрудничества, а общество – полезностью деятельности предприятия для экономики страны. На первый взгляд идея кажется неосуществимой, ведь для того, чтобы обеспечить высокое качество продукции производитель несёт затраты, которые повышают стоимость продукции, в ином случае предприятие будет терять прибыль. Где же экономический выигрыш?

На деле повышение качества продукции не требует больших затрат. Специалисты в области качества сходятся во мнении, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие. Повышение качества повышает производительность и снижает многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, разбором рекламаций, переработкой некачественной продукции и т. д. Идею экономического преимущества высокого качества наилучшим образом выразил Ф. Кросби в своём афоризме «Качество - бесплатно» (Quality is Free).

Идея «бесплатного качества» основана на процессном подходе и объясняется следующей логикой: улучшение качества ведёт к уменьшению затрат, связанных с низким качеством продукции и услуг (доработка несоответствий в продукции, работа с жалобами клиентов и т. д.), что в свою очередь повышает производительность. Высокое качество продукции и высокая производительность позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. За счёт этого предприятие получает возможность выиграть в конкурентной борьбе и успешно развиваться.

Современные подходы к оценке, учёту и анализу затрат на качество нашли своё отражение в международном стандарте ISO 9004:2000 в виде рекомендаций по улучшению деятельности, техническом отчёте ИСО/ТО 10014 «Руководящие принципы управления экономикой качества» и британских стандартах BS 6143 «Руководство по экономике качества». Данные стандарты задают направления развития и улучшения СМК в области повышения эффективности.

Затраты на качество обычно делятся на две широкие категории: затраты на соответствие и затраты на несоответствие (рис. 1).

Затраты на соответствие-это затраты на то, чтобы несоответствующая продукция/услуга не появилась. Они включают затраты на предупредительные мероприятия, которые помогают предотвратить несоответствия, и затраты на контроль, т. е. определение и подтверждение достигнутого уровня качества.

Затраты на несоответствие - это затраты на исправление несоответствий в случае если оговоренный уровень качества не был достигнут. Они включают внутренние затраты, связанные с исправлением несоответствий продукции до её поставки заказчику, и внешние затраты, которые несёт организация при исправлении несоответствий после того как продукция поставлена потребителю.

Рисунок 1 – Классификация затрат на качество

Классификация затрат на качество на примере предприятия, разрабатывающего и внедряющего системы автоматизации учётной и управленческой деятельности, может иметь следующий вид:

затраты на предупредительные мероприятия

• Затраты на оценку и отбор поставщиков и партнёров;
• Затраты на планирование и реализацию программ улучшений;
• Затраты на документирование СМК;
• Затраты на обучение сотрудников;
• Затраты на внутренний аудит СМК

и другие;

Затраты на контроль

• Затраты на текущий контроль выполнения работ;
• Затраты на аудит проекта создания автоматизированной системы;
• Затраты на тестирование программного продукта (ПП);
• Затраты на проведение приёмо-сдаточных испытаний

и другие;

Внутренние потери (до передачи продукции Заказчику)

• Затраты на определение причин несоответствия;
• Затраты на доработку несоответствий в настройках ПП до передачи Заказчику;
• Повторное тестирование ПП после доработок

и другие;

Внешние потери (после передачи продукции Заказчику)

• Затраты, связанные с отказом заказчика принимать продукцию, выяснением причин отказа;
• Затраты на исправление ошибок в ПП;
• Затраты на работу с жалобами, переговоры с Заказчиком по вопросам урегулирования конфликтов;
• Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций;
• Потери продаж, связанные с неудовлетворённостью потребителей

и другие.

Затраты на качество неизбежны в деятельности любой компании, поскольку нельзя исключать «полезные затраты на качество», связанные с обеспечением и поддержанием достигнутого уровня качества. В то же время есть часть затрат, от которых компания может избавиться, если уменьшит количество несоответствий в своей работе и производимой продукции (оказываемых услугах). Логика «бесплатного качества» начнёт действовать тогда, когда доля затрат на предупреждающие мероприятия («полезных затрат») начнёт расти. За счёт увеличения предупредительных мероприятий будет уменьшаться количество несоответствий, что обеспечит компании высокое качество продукции и услуг, позволит уменьшить затраты на контроль и будет способствовать повышению прибыли.

Нельзя управлять тем, что нельзя изменить. Научившись измерять и оценивать эффективность внедрённой системы менеджмента качества, предприятие получает возможность управлять эффективностью СМК и повышать её. Классификация затрат на качество – только первый шаг в направлении управления затратами на качество и оценке эффективности СМК. Для полноценной оценки эффективности СМК необходимо разработать и внедрить систему учёта и анализа затрат на качество. При этом перед предприятием стоят следующие задачи:

• Классифицировать затраты на качество;
• Выявить источники данных о затратах на качество;
• Выбрать базу для измерений.
• Определить ответственность за сбор и анализ информации;
• Управлять затратами на качество в рамках всей компании, подразделений, отдельных процессов.

После успешной реализации описанных выше задач предприятие может закрепить достигнутые результаты и увязать цели в области качества с финансовыми показателями деятельности компании. Встраивание механизмов учёта и анализа затрат на качество в повседневную работу сотрудников будет способствовать более тесной интеграции СМК с системой финансового менеджмента компании, за счёт чего повысится полезность, оперативная доступность и наглядность экономических показателей функционирования СМК для руководства.

Можно подытожить, что управление эффективностью СМК является частью системы управления затратами компании. Те предприятия, которые осуществляют эффективную управленческую стратегию оптимизации затрат, понимают, что управление затратами на качество - это инструмент снижения общих затрат компании, повышения её прибыльности и укрепления конкурентных позиций на рынке.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, понятие и содержание системы менеджмента качества. Анализ управления качеством и разработка рекомендаций по его улучшению на ОАО "Нефтеюганский Хлебокомбинат". Отечественный и международный опыт совершенствования системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 10.02.2012


Сущность и содержание системы менеджмента качества, структура и требования к ней. Характеристика и направления деятельности СП "Фребор", организационная структура отдела контроля качества и разработка мероприятий по совершенствованию его деятельности.

дипломная работа , добавлен 11.09.2009


дипломная работа , добавлен 18.06.2010


Системы менеджмента качества в пищевой индустрии. Роль системы качества НАССР в повышении конкурентоспособности предприятия. Система менеджмента качества на кондитерской фабрике "Сладкоежка" в современных условиях. Рекомендации по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 03.11.2015


Качество продукции как объект управления. Система менеджмента качества, стандарты ISO. Анализ системы менеджмента качества на ЗАО "Вяснянка". Анализ приоритетов по рынкам. Рекомендации по совершенствованию процесса управления качеством на предприятии.

курсовая работа , добавлен 05.07.2013


Процедура внедрения системы менеджмента качества (СМК), ее последующая сертификация. Анализ качества выпускаемой продукции. Проектирование СМК предприятия ГК АйТи ООО "Дататех". Разработка рекомендаций по улучшению качества производимой продукции.

курсовая работа , добавлен 20.03.2016


Теоретические аспекты разработки системы менеджмента качества на предприятии. Анализ системы менеджмента качества ООО "Мегапласт". Анализ финансового состояния и качества продукции, результаты исследования в области системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 06.05.2010